Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях на примере ООО «МСК-Альянс».pdf

По результатам расчета результатов ООО «МСК-Альянс» можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период прибыль организации увеличилась на 21%, а прирост в первом полугодии составил 14,8%. В основном это связано с увеличением выручки организации (рост на 3,3%), с увеличением производственных затрат на 1,2%. Организации удалось снизить управленческие расходы до 0, что привело к значительному увеличению прибыли. Наряду с увеличением прибыли наблюдается небольшое уменьшение стоимости чистых активов организации, что обусловлено уменьшением стоимости основных средств (некоторые из них были списаны), уменьшением дебиторской задолженности (что свидетельствует об улучшении работы с должниками и взыскании задолженности).

Эффективная организация организационных систем управления, направленных на достижение стратегических целей, должна основываться на углубленном анализе системы мотивации сотрудников, ответственных за основные виды деятельности, и создании системы мер, обеспечивающих достижение целей с минимальным риском для организации.

2.2. Анализ организационной культуры предприятия

Необходимость развития высокоэффективной организационной культуры была официально объявлена ​​руководством ООО «МСК-Альянс» в конце 2010 года. Одобренная тогда Интегрированная кадровая программа на период 2010-2015 годов была одним из приоритетов, обозначенных как «достижение целей организации с помощью команд. квалифицированных сотрудников, объединенных организационным духом ». Конкретные направления работы включают «ознакомление работников с коллективными ценностями и популяризацию организационной культуры организации». Однако осуществлению этих планов препятствовало отсутствие надлежащей методологической поддержки и кризис.

Культура организации имеет солидный «капитал» в виде блестящей и запоминающейся истории фабричной истории. Этот момент следует учитывать при воспитании у сотрудников чувства гордости за своих сотрудников, культивировании организационных ценностей и поведенческих норм, достойных предыдущих двух десятилетий и до сих пор являющихся одной из ведущих организаций в стране.

На предприятии следят за «зеленой зоной». Все плантации обслуживаются ежедневно. Заводская территория рядом с центральными заводскими порогами выглядит достаточно чистой. Просторные столовые, душевые и тренажерный зал расположены в нескольких крупных мастерских. В то же время, некоторые участки производственного участка на заводской площадке рядом с центральными фабричными улицами грязные и пустынные, оставляют желать лучшего: краски, стойки и лестницы (почти все покрыты ржавчиной) и чистота ряда рабочих мест.

Интерьер частей здания дома требует значительной эстетической обработки и совершенствования систем освещения и вентиляции. Условия труда работников со всей их объективной сложностью (вредное химическое производство) могут и должны быть значительно улучшены. Безопасность обычно поддерживается на достаточно высоком уровне, но полное соблюдение всеми людьми все еще остается большой проблемой. Что касается экологических вопросов, следует отметить, что, несмотря на реализацию большой программы по наведению экологического порядка на территории организации и его очистных сооружениях, заводские выбросы в атмосферу и сточные воды еще не всегда укладываются и нормы ПДК.

Таким образом, в целом "физическое окружение" Организационная культура организации имеет относительно хорошие показатели развития, однако, очевидно, она нуждается в качественном улучшении.

Формальная система информирования сотрудников о бизнесе и планах организации стремится значительно повысить эффективность работы, особенно в ряде средних и малых подразделений. Если на двух крупных семинарах есть специальные информационные стенды, на которых висят заказы, объявления и поздравления, то в других структурных подразделениях таких стендов нет.

Хорошая вещь - это частая трансляция радио-новостей и музыкальной газеты завода. Следует также отметить достаточно высокую степень компьютеризации служб и подразделений ООО «МСК-Альянс». В то же время, как показало наблюдение, благодаря огромному потенциалу компьютерного парка многие сотрудники долгое время по-прежнему используют устаревшие версии программного обеспечения, а в некоторых местах компьютеры, как правило, более «предназначены для внутреннего пользования». С другой стороны, как уже отмечалось, компания недавно приобрела мощную систему в Германии АСУ-06. Бросается в глаза ряд недостатков в публикациях (проспектах, брошюрах, статьях и печати). В частности, в них крайне недостаточно подчеркивается важность работающих в ООО «МСК-Альянс» людей.

К сожалению, на предприятии не разработаны должностные инструкции для всех служащих, не сформулированы требования к характеристикам устраивающихся на рабочие места.

Как правило, при приеме на работу учитывают следующие моменты:

• наличие/отсутствие городской прописки;
• пол;
• возраст (предпенсионный возраст);
• наличие опыта (трудового стажа);
• отсутствие/наличие нарушений на предыдущем месте работы.

Также учитывается и тот факт, что действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, нацио­нальности, языка, социального происхождения, статус собственности, место жительства, отношение к религии, убеждения, принадлежность к общественным объединениям, а также другие обстоятельства, не связанные с коммерческими качествами человека. Запрещается отказывать в приеме на работу беременным женщинам и матерям с детьми (отказ по этой причине может быть обжалован в суде).

Для удобства анализа и последующего отбора всем заявителям предлагается стандартная форма заявления для приема на работу, включая информацию об имени, возрасте, образовании, опыте работы и образовательных требованиях. специфичны. Приложение связано с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересе. Однако при подборе персонала на младшие должности в ООО «МСК-Альянс» анализ персональных данных слишком упрощен и игнорирует ряд важных моментов.

Когда новые члены входят в организацию, даются только общие инструкции по технике безопасности и официальные обязанности без объяснения настроек организации, декларирующих ее «кредо». Отсутствует в ООО «МСК-Альянс» и соответствующее вводное видео, а также напоминание сотрудникам об организационной философии.

Компания приняла кадровую программу, в которой подчеркивается важность открытого обсуждения результатов работы и контроля между руководителями и подчиненными на всех уровнях, что повышает степень индивидуальной автономии при выполнении работ. В то же время в Программе не упоминаются такие важные функции департамента управления персонала, как социально-психологическая диагностика взаимоотношений в коллективе, управление социальными конфликтами, кадровый маркетинг, повышение внутренней культуры работников. В целом разработанное и утвержденное компанией положение о качестве и производительности персонала ООО «МСК-Альянс» производит хорошее впечатление. Список критериев оценки для инженерно-технических работников включает, в частности, промышленную этику, навыки межличностного общения и стиль общения, личный вклад в работу организации, способность руководить, инновации, инициативность. Для работников показатели включают личную культуру, производство, отношение к работе, предприимчивость. В то же время, среди критериев оценки обеих категорий в Положении нет такого важного показателя поведения, как следующий организационный дух, основные организационные принципы и стандарты.

Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и перехода к инновационному управлению, что требует постоянного обновления продуктов, технологий, структуры, то есть навыков адаптации в постоянно меняющейся внешней среде. Основным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличается поведением, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентификацией работников с организацией и целями ее развития.

При ознакомлении с коллективным договором обнаружились такие признаки беспокойства для людей, которые не имеют значения для развития организационной культуры, такие как предоставление работникам льготных поездок в санатории и базы отдыха ММК, организация бесплатного питания в мастерских с особо вредными условиями труда, доставка персонала заменить заводской транспорт из города, выплачивая единовременное пособие для 50 и 60 летним юбилярам, а также уходящим на пенсию кадровым работникам. Ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии» с вручением победителям денежных призов.

Уже в процессе наблюдения и оценки «внешнего» уровня исследуемой организационной культуры состоялись дискуссии как с отдельными работниками (рабочими, мастерами, менеджерами магазинов), так и с их группами. Позже круг респондентов пополнили несколько представителей руководства завода. «Живое» общение с людьми позволило нам расширить и значительно углубить данные, полученные при анализе документов и наблюдений, оценить «правила игры», которые реально существуют в организация через призму норм и организационных ценностей, лежащих в их основе. В целях проведения устного опроса персонала была сделана выборка в разрезе основных иерархических уровней системы управления ООО «МСК-Альянс».

Таблица 3

Организационные характеристики ООО «МСК-Альянс»

(оценки по четырех балльной шкале измерения)

В результате анкетированием было охвачено 98 работников организации (только ППП), в том числе 9 руководителей высшего и среднего уровня, 20 представителей среднего звена (мастера, бригадиры и т.п.), 69 рабочих и служащих.

При этом использовался предложенный нами вопросник для диагностики организационной культуры с упомянутыми дополнениями.

Основные результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Рис. 2. Диаграмма профиля организационной культуры ООО «МСК-Альянс»

Данные в Таблице 3 суммированы в профиле организационной культуры организации (см. Рис. 2 и 3). Как видно из таблицы. 1, в контексте основных иерархических уровней представители высшего и среднего менеджмента в целом оценивают, что организационная структура, которая сложилась в организации, выше (для отдельных параметров - значительно) по сравнению с менеджерами и исполнителями более низкого уровня прямой.

Это явление, по-видимому, во многом связано с технократией, которая очень распространена в современных российских организациях, которая характеризуется акцентом на улучшение технико-экономических показателей развития (снижение затрат, повышение качества продукции, увеличение продаж, доли рынка и т. д.) игнорирование «человеческого фактора».

В результате такого подхода (отчасти оправданного сложной социально-экономической ситуацией в стране и необходимостью «выживания») социальные и духовные потребности людей просто «исчезают» с орбиты приоритетного внимания лидеров. , становясь «периферийным». Это создает адекватный ответ от внутренней проблемы, что, по-видимому, в значительной степени продемонстрировано результатами опроса.

Анализ ответов респондентов позволил нам выявить ряд важных обстоятельств, которые необходимо учитывать при разработке системы управления организационной культурой в компании. В частности, организационный порядок, преобладающий на предприятии, характеризуется средней степенью доверия и открытости в «вертикальных» отношениях. Кроме того, 35% исполнителей, 72% учителей и 61% менеджеров признали, что идеи подчиненных выявляются и используются «крайне редко» или вообще никогда.

Уровень развития системы мотивации был довольно слабым, в котором преобладают чисто материалистические подходы. Пренебрежение методами социально-психологического воздействия во многом объясняет тот факт, что они были далеки от желаемых показателей лояльности отдельных лиц в своей организации и общей удовлетворенности работой на предприятии. Последний параметр - это разница во мнениях между лидерами и переводчиками. Их взгляды на подотчетность и осведомленность сотрудников компании, которые являются довольно низкими (признали сами лидеры), оказались более тесно связанными. Это обстоятельство, похоже, еще раз подчеркивает необходимость внедрения эффективной системы развития организационной культуры внутри компании.