Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях на примере ООО «МСК-Альянс».pdf

Однако реализация такого проекта маловероятна без существенного улучшения коммуникационного механизма внутри компании. 46% исполнителей оценили свои знания о жизни организации (включая исполнительную деятельность) как «низкие» и «очень низкие», а еще 42% - как «средние». Чувство «информационного голода» усиливается убеждением в частой необъективности получаемой работниками информации, которая подается лишь в угодном начальству «виде».

Крайне низким оказался показатель вовлечения рядовых работников в процесс принятия решений, относящихся к их работе. При этом полагание управляющих на свои собственные знания и интуицию, судя по ответам респондентов, далеко не всегда приносит ощутимые «внизу» положительные результаты (72% исполнителей и 68% мастеров оценили качество принимаемых «наверху» решений с точки зрения создания условий для самореализации человека как «среднее» либо «невысокое»).

Следствием такого подхода можно считать довольно высокий уровень внутреннего сопротивления обычных работников целям, поставленным в организации, а мнения менеджеров и руководителей сильно различаются.

Анализ результатов исследования предоставил множество фактов о состоянии организационной культуры ООО «МСК-Альянс». В целом уровень развития организационной культуры в этой компании достаточно высок, но выявлен ряд недостатков, но они не являются критическими и могут быть исправлены. Ниже основные проблемы в интересующей нас области будут обсуждаться с анализом причин их возникновения..

2.3. Предложения и рекомендации

Для эффективного формирования организационной культуры, широкого и активного участия коллектива организации в формировании организационной культуры организации мы разработали и предложили рекомендации, которые можно объединить на пяти уровнях.

А - улучшение физических условий труда, обогащение внутреннего и внешнего набора центров, развитие инфраструктуры, внедрение современных информационных технологий, обновление и обогащение символов и организационных атрибутов.

Б - включение принципов и организационных правил, заявленных в систему оценки деятельности сотрудников, управления качеством, критериями набора, призами и поощрениями.

C - развитие организационного «ритуализма», использование «символических» методов управления, различных видов обучения и тренингов, улучшение информационной поддержки сотрудников, разумная демократизация управления, развитие системы внешних связей;

D – практическое «закрепление» происходящих в организационной культуре перемен (через адекватную систему мотивации и контроля, развитие лидерства, управление социализацией, управление конфликтами, усиление организационной «обрядности», использование приемов «символического» менеджмента, совершенствование маркетинга, включая «паблик рилейшнз», и т.д.):

Е – постепенное развитие в сотрудниках необходимых базовых предположений (на подсознательном уровне)

• Применение первой совокупности приемов (обозначенной буквой А) должно способствовать развитию «поверхностного» артефактов уровня. Среди конкретных мероприятий, направленных на улучшение «физического окружения» организации особо следует выделить следующие:
• улучшение состояния воздушной среды, системы освещения в ряде производственных помещений;
• изменение цветовой гаммы интерьера заводских помещений, покраску оборудования и вспомогательных объектов производства (в частности, через выбор наиболее рациональных цветосочетаний в каждом конкретном случае, более широкое использование «ободряющих» тонов при отделке помещений);
• совершенствование бытового обслуживания работников (существенное улучшение состояния и введение в эксплуатацию новых гардеробных, душевых и других помещений бытового назначения, установка автоматов газированной воды, холодильников, повышение качественного уровня работы столовой и др.):
• облагораживание заводского экстерьера и интерьера посредством создания различных мест психологической разгрузки персонала (цветочных клумб, аквариумов, вывешиваемых на стенах видов природы и т.д.);
• модернизацию действующих на предприятии очистных сооружений, закупку современных установок по утилизации производственных отходов;
• наведение и поддержание чистоты внутри и снаружи различных заводских помещений (в частности, в каждом подразделении целесообразно установить график проведения текущих и генеральных уборок, в которых должны принимать участие все, включая соответствующих руководителей).

Совершенствование организационной символики также являет собой важный и необходимый шаг в процессе развития желаемой организационной культуры. При этом всякий символ должен, с одной стороны, нести в себе полезную общезначимую информацию, а с другой воздействовать на зоны человеческого сознания и подсознания, воодушевляя и мобилизуя людей на выполнение требующихся действий.

В этой связи отмстим, что существующий фирменный знак представляется весьма удачным, однако среди других направлений совершенствования организационной символики следует выделить следующие:

• разработку дизайна к изготовление официальною организационного флага (который можно вывесить на зданиях заводоуправления и центральной проходной;
• выпуск различных носителей «фирменной» атрибутики (календарей, папок, ручек, конвертов, поздравительных открыток, визитных карточек и т.д.;
• обновление существующей на предприятии наглядной агитации. Вывешиваемые на территории завода лозунги должны иметь не только «узкопрофессиональную» направленность, связанную с соблюдением техники безопасности, но и воодушевлять людей на труд, быть источником положительных эмоций и хорошего настроения.
• изменение содержательного фона выпускаемых предприятием рекламных проспектов, буклетов, публикаций и т.п. В них должны зримо присутствовать непосредственные работники организации, а не только различные технико-экономические показатели и характеристики.
• проведение регулярных ознакомительных и совещательных собраний дирекции организации с руководителями среднего звена (еженедельно или ежемесячно), активом и общественными организациями подразделении (ежеквартально), трудовыми коллективами подразделений (по мере возможности и необходимости);
• соблюдение установленного порядка опубликования годового баланса ("белой книги"), обеспечение ему широкой доступности для работников организации и общественности;
• оформление новых и обновление существующих информационных стендов в производственных подразделениях. Желательно, чтобы такие стенды сочетали подачу необходимых официальных сведений (приказов, распоряжений и т.д.) с различного рола поздравлениями, сообщениями об успехах, занимательными фактами из жизни организации его и конкретных подразделений;
• разработка и выпуск специального справочника для работников, в котором должны найти отражение краткая история завода, его миссия, стратегия, этический Кодекс, информация об основных структурных службах организации;
• кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа организации на рынке труда, развитие контактов с учебными заявлениями, «уход» за особо ценными кандидатами на «редкие» места т.д.)
• ознакомление новых сотрудников с историей завода, его традициями (с посещением музея), миссией, этическим кодексом, коллективным договором, просмотр учебного видеофильма.

Следующий блок методологических рекомендаций связан с развитием важнейшей составляющей организационной культуры - организационного «сознания» (ценностей, убеждений и отношений, преобладающих в организации). Здесь целесообразно использовать, в частности, усиление организационного «ритуализма», а также различные методы «символического» управления в качестве неформальных методов.

Все это должно быть представлено в форме хорошо спланированных эмоционально окрашенных действий, которые имеют важное «культурное» значение и предназначены для воздействия на индивидуальные и коллективные чувства, а через них - на отношение сотрудников, убеждений и ценностей.

Отметим, что применение данных методов в ООО «МСК-Альянс» рекомендуется осуществлять на фоне сохранения и приумножения сложившихся за заводе традиций и связанных с ними обрядов (чествования ветеранов к юбиляров, празднования «Дня рождения организации», Дня металлурга и др.).

• Наряду с этим необходимо активно использовать новые формы ритуалов, в частности ритуалы «оттаивания» организационной «совести» (например, выступления старшего руководства перед командой организации с аргументированной критикой некоторых «правил игры»). "созданный в организации и развитии культуры" бренда ").
• Предложены некоторые конкретные меры для решения проблемы формирования организационной культуры.
• Чиаро: четкий ритуал организации приема новых сотрудников (раздача в день приема на работу, брошюра о компании, пропуск, справочные номера; организация адаптации новичков к условиям труда, в том числе назначение репетиторов; обучение вновь прибывших).
• организация конкурсов профессионального мастерства среди рабочих, установление специального ритуала поощрения лучших в профессии (прежде всего, массовых), можно определить «человека года». Главное здесь - государственная система поощрений, лучше с приглашением членов семьи.
• Планирование карьеры работника Carriera (помощь в обучении, стажировки, передвижение). расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (ручки, часы, записные книжки и пр.).
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
• регулярное информирование сотрудников о достиже­ниях в работе (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководи­телей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к работе рабочего и всего организации.

Таким образом, развитие организационной культуры на предприятии должно идти по нескольким направлениям: улучшение «физической среды» организации; соответствующая информационная поддержка развития в компании, разделенная на «фирменную» культуру всех сотрудников; значительное улучшение социально-психологического климата в организации как в «вертикальных», так и в «горизонтальных» отношениях; повышение осведомленности и самодисциплины у сотрудников, качественные изменения в их подходе к работе: развитие и практическое развитие общих организационных ценностей и норм поведения сотрудников, заявленных официальной миссией и этическим кодексом; укрепление имиджа организации.

Заключение

Современные организации стоят на пути борьбы и одним из факторов, обеспечивающим возможность повышения конкурентоспособности предприятия является организационная культура.

Жизнедеятельность организации представляется как многомерный и многофакторный процесс (нисколько не сводимый к максимальной прибыли), а организационная культура рассматривается как определяющий фактор организационного развития компании. Без развитой организационной культуры любая организация обречена на экономический провал.

Рассмотрев в первой главе курсовой работы теоретические подходы к проблеме сущности, формирования, поддержания и изменения организационной культуры, мы пришли к следующим выводам:

Организационная культура представляет собой набор фундаментальных убеждений - сформированных независимо, изученных или разработанных определенной группой в процессе обучения тому, как решать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - оказались достаточно эффек­тивными, чтобы считаться ценными, а потому переда­ваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Организационная культура функционирует в организации на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, ис­пользование пространства и времени, наблюдаемое по­ведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем цен­ности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отража­ются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположе­ния, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие органи­зационную культуру.

Формирование организационной культуры – одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или PR-менеджмен­том, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тес­ной взаимосвязи с ним. Основой формирования организационной культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации.

Анализ организационной культуры на ООО «МСК-Альянс» проходил в три этапа: анализ документов; интервьюирование сотрудников анкетирование; анализ полученных данных.