Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях на примере ООО «МСК-Альянс».pdf

Основными функциями организационной культуры в современной компании можно считать следующие:

1. Формирование разума (культура - это своего рода «линза», «призма», через которую рабочие видят и интерпретируют окружающую их организационную реальность, чтобы сделать их интеллектуально понятными и «разумными». Как обнаружили древние философы, людям нравится жить в Как правило, не хаос и неуверенность, и в то же время ценят порядок и стабильность. При моделировании корпоративной культуры и передаче ее новым членам команды постепенно возникает необходимый организационный «менталитет», а не «своего рода защитный механизм», что значительно упрощает понимание сложного и динамичного Реальность и, следовательно, проблема выбора желаемого действия);
2. Социальная интеграция (в сочетании с поддержанием целостности всего коллектива предприятия, устранением социальной напряженности и конфликтов, формированием и поддержанием особого характера в обществе объединяющего «духа». Корпоративная культура – это «клей», «цемент», скрепляющий все (в том числе и разобщенные) части организации воедино. Разделяемая работниками культура способствует развитию относительной общности восприятия и видения проблем, оценки возможных альтернатив и выбора предпочтительного решения. Принимая во внимание тот факт, что функционирующие в сегодняшней высокотурбулентной среде предприятия постоянно подвержены различного рода конфликтам, нельзя кс отметить, что организационная культура может выступать здесь в качестве той невидимой, но мощной «силы», которая подталкивает людей к интеграции и оперативному нахождению взаимоприемлемых решении и консенсуса в отношении проблем как внешней адаптации, так и внутренней интеграции;

3) Координация и контроль (культура включает в себя совокупность общих для всех правил и норм, которые, с одной стороны, определяют «правила игры», необходимые для социального взаимодействия, а с другой - служат основой для оценки и последующего воздействия на функционирование систем организационного контроля. заключается в совместной разработке решения сложной проблемы, некоторые потенциально возможные варианты могут быть немедленно исключены из анализа альтернатив (как несовместимых с корпоративной. Нет культуры) играет важную роль в культуре и разработке соответствующих форм самоконтроля (путем повышения осведомленности сотрудников);

4) Мотивация (и ее «мягкие» внутренние формы, свободные от «грубых» манипуляций посредством чисто предписывающих и экономических рычагов). Корпоративная культура во многом способствует тому, что сотрудники считают свою работу значимой и удовлетворяющей.

1.2. Как сформировалась и развивалась организационная культура

Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры может позволить:

• эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
• повысить уровень управляемости компанией;
• усилить сплоченность команды;
• использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение цели.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
• установление норм
• выработка оценок^[6].

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру – это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей»^[7] существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шайн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы^[8]:

1. Точки внимания от высшего руководства. Обычно то, на что менеджеры обращают серьезное внимание, о котором они часто говорят, что оно имеет большое значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы о сотрудниках и включается в число норм, на основании которых формируется критерий базы. поведение людей в организации формируется.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Когда в организации возникают критические ситуации, у сотрудников организации возникает повышенное чувство тревоги. Таким образом, подход руководства к решению проблем кризисной ситуации, который он предпочитает одновременно, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и убеждений, которые приобретают характер реальности для членов организация.

3. Отношение к работе и стиль поведения менеджеров. В связи с тем, что менеджеры занимают особое положение в организации и им уделяется внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе становятся стандартом поведения в организации.4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

4. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

Таким образом, формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, что создает благоприятный имидж, оказывает воздействие на достижение целей организации и повышает авторитет фирмы в деловом мире.

Итак, подводя итоги главы, отметим следующее. Организационная культура играет в жизни организации весь­ма важную роль. Поэтому она должна являться и явля­ется предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только согласуется с организационной культурой и сильно зависит от нее, но может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие.

Хорошая культура - это та, которая соответствует целям организации. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учитывать следующие факторы: личные изменения в руководстве, этап жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, сила существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов, влияющих на организационную культуру, является имидж лидера (менеджера, менеджера).

Чтобы поддерживать систему культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций работников во имя максимизации их сближения с ценностями самой организации. Задача должностных лиц, ответ­ственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубо­ко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Глава 2. Практическая часть. Исследование организационной структуры на предприятии ООО «МСК-Альянс».

2.1. Организационная характеристика предприятия

За основу проектирования в практической части, я взял предприятие ООО «МСК-Альянс». Данное предприятие расположено по адресу: Россия, Москва, Кожевническая улица, 7, стр. 1м. Павелецкая.

Контактный телефон: +7 (495) 134-14-45.

Осуществляет деятельность с 2009 года.

Основными видами деятельности являются:

1. Выполнение электромонтажных, строительных и наладочных работ;
2. Производство, хранение и реализация электрооборудования, строительных и электромонтажных материалов, товаров и услуг производственно-технического назначения, технологического оборудования, оснастки и средств механизации, иных материальных ценностей;
3. Сервисное обслуживание и ремонт оборудования, механизмов, автотранспорта, систем автоматизации технологических процессов;
4. Выполнение услуг по автомобильным перевозкам, механизации строительных и монтажных работ;
5. Проектирование объектов строительства, осуществление научно-изыскательных и опытно-конструкторских работ;
6. Оказание консультационных, информационных и иных услуг;
7. Оптовая и розничная торговля сырьем, материалами, продукцией производственно-технического назначения, товарами народного потребления, продуктами питания;
8. Проведение операций с недвижимостью;
9. Осуществление торгово-посреднической деятельности;
10. Материально-техническое обеспечение, комплектация, посредничество, оказание иных услуг организациям и организациям;
11. Осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ.

Как видим, спектр выполняемых услуг организацией довольно широк, это является условием развитой системы управления. Для системы управления данным предприятием характерны следующие черты:

1. Совет директоров ООО «МСК-Альянс» осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров (структура общих органов управления отражена на рис. 1.).
2. ООО «МСК-Альянс» придает немаловажное значение избранию директоров. Они играют важнейшую роль в обеспечении повышения значимости принятия стратегических решений.
3. ООО «МСК-Альянс» требует от всех членов Совета директоров Общества, единоличного исполнительного органа Общества - Генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа Общества - Правления представления Обществу всей информации, раскрытие которой необходимо в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ и организационных интересов ООО «МСК-Альянс».
4. Члены Совета директоров Общества, единоличный исполнительный орган Общества – Генеральный директор и члены коллегиального исполнительного органа
   Структура организационного управления должна обеспечивать стратегическое управление ООО «МСК-Альянс», эффективный контроль за исполнительными органами со стороны Совета директоров, а также подотчетность Совета директоров Общества перед общим собранием акционеров.

Генеральный директор

Рис. 1. Структура высших органов управления ООО «МСК-Альянс»

Стратегической целью деятельности организации является завоевание большей доли рынка продукции на территории г.Москва и Московской области, а также освоение новых видов продукции и услуг.

Расчет показателей осуществи на основе данных бухгалтерской отчетности за период с 01.01.2018 г. по 01.01.2019 г. (по полугодиям).

Показатели, рассчитанные по представленным данным, сведем в единую таблицу (табл. 2):

Таблица 2

Показатели деятельности ООО «МСК-Альянс» за период с 01.01.2018 по 01.01.2019 г.