Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие кадровой стратегии).pdf

Также необходимо сформировать идеологию и принципы кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

Необходимо так же определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Важной составляющей первого этапа формирования кадровой стратегии является постановка целей. Их в своей работе сформулировал Солдатов В.В. [19]. Примеры целей кадровой стратегии можно представить следующим образом: 1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей; 2) добиться лидерства на рынке на основе конкурентных преимуществ, превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом; 3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации; 4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.

Таким образом, следует сделать вывод, что разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений в области управления персоналом.

Следующим этапом формирования кадровой стратегии стоит выделить оценку слабых и сильных сторон предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда.

---

По мнению Кузнецовой Н.В. на этом этапе целесообразно выполнять следующую последовательность шагов[10]: 1) Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации. 2) Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы. 3) Интеграция полученных результатов. Всё это требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования предприятия и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии. В то же самое время эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования.

Солдатов В.В. в качестве основных задач кадровой стратегии выделяет следующие задачи [30]: 1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов; 2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов; 3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов; 4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы; 5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач; 6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда; 7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей; 8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы; 9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня; 10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений; 11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций; 12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда); 13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании; 14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.

Четвертым этапом формирования кадровой стратегии организации, мы считаем, целесообразным выделить разработку средств достижения целей. Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).

---

Результатом работы в данном направлении Кощеевой А.И. стала разработка перечня задач каждой из четырех выделенных подсистем реализации кадровой стратегии [9]: 1. Анализ текущей величины трудового потенциала предприятия (оценка уровня профессионального образования работников; оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников; анализ эффективности реализации трудового (и творческого) потенциала работников; анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности); 2. Управление движением персонала: (определение оптимальной численности персонала предприятия; планирование движения и деловой карьеры работников предприятия; формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов)); 3. Обеспечение реализации трудового потенциала предприятия: (управление трудовой мотивацией; разработка системы оплаты труда; разработка системы нематериального стимулирования); 4. Управление развитием персонала: (организация технического и экономического обучения персонала; повышение квалификации сотрудников предприятия; проведение спортивных и профилактических мероприятий; проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности; разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма; управление конфликтами и стрессами на предприятии).

Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.

Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач.

Оно обеспечивает:

1) выполнение принятых решений;

2) получение намеченных результатов;

3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;

4) мотивацию за достижение целей.

Таким образом, успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач.

---

Глава 3. Особенности кадровой политика в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации. Кадровая политика формируется государством причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых: стадия развития организации в целом; уровень управления в организации; технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные свои "правила игры" внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы. Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

---

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В ходе исследования характеристики кадровой работы мы можем утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

---