Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие кадровой стратегии).pdf

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, как представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [6]

---

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 3.

Таблица 3. Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Кадр овый процесс	Ти п кадровой поли тики
	Открытая	Закр ытая
Набор персо нала	Высокая конкур енция на рын ке труда.	Дефи цита рабочей си лы.
Адаптация персо нала	Возможность быст рого включения в конкурентные отнош ения, внедрение нов ых для органи зации подходов, предло женных новичками.	Эффект ивная адаптация з а счет инсти тута наставников, высо кая сплоченность колле ктива, включение в традиционные подх оды.
Обучение и развитие персо нала	Чаще все го проводится в о внешних цент рах, способствует заимств ованию нового опы та.	Чаще прово дится во внутрикорп оративных центрах, способ ствует формированию един ого взгляда, следо вание общей техно логии, адаптирована к специфике раб оты организации.
Продви жение персонала	С одной стор оны, возможность рос та сотрудника затру днена за сч ет постоянного прит ока новых кад ров, а с другой, - впо лне вероятна "головокру жительная карьера" з а счет высо кой мобильности кад ров.	Предпочтение пр и назначении н а вышестоящие должн ости всегда отда ется заслуженным сотруд никам организации, прово дится планирование карь еры.
Мотивация и стимулирование	Предпо чтение отдается стимули рованию труда (пре жде всего материа льному).	Предпочтение отда ется мотивации (удовлет ворение потребности в стабильности, безопа сности, социальных гаран тиях).
Внедрение иннов аций	Постоянное инновац ионное воздействие с о стороны нов ых и энерг ичных сотрудников, осно вной механизма нова ций - является конт ракт, определение ответств енности сотрудника и организации.	Инновац ионное поведение необх одимо либо специ ально имитировать, ли бо оно явля ется результатом осозн ания сотрудников общн ости своей суд ьбы с судь бой предприятия.

---

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, реализуется с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Кадровое планирование создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из основных задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

---

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес сотрудников, квалифицированных сотрудников и т.д.);

3) текучесть кадров;

4) потери времени в результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

6) заработная плата сотрудников и руководящего состава (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно)[21].

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям:

1) простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются таблицы, графики, цветное оформление материала;

3) однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимость - сведения приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

---

5) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность - сведения свежие, оперативные и своевременные, то есть представляются без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 4.

Таблица 4. - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преиму щества привлечения	Недос татки привлечения
Появл ение шансов дл я служебного рос та (привязанность к организации, улучш ение социально-психолог ического климата в организации); низ кие затраты н а привлечение кад ров.	Ограниченные возмож ности для выбо ров кадров; возмож ности появления напряже нности или соперни чества в колле ктиве в слу чае появления неско льких претендентов н а одну должн ость руководителя.
Претен дентов на должн ость хорошо зна ют в органи зации.	Появление панибр атства при реше нии деловых вопр осов, так ка к только вче ра претендент н а должность руково дителя был нара вне со сво ими коллегами.
Прете ндент на должн ость знает дан ную организацию; сохра нение уровня опл аты труда, сложив шегося в дан ной организации (прете ндент со стор оны может предъ явить более высо кие требования в отношении опл аты труда, сущест вующей на рын ке труда в данный мом ент); быстрое запол нение освободившейся штат ной должности, бе з длительной адапт ации; освобождение заним аемой должности дл я роста моло дых кадров дан ной организации; «Прозра чность» кадровой поли тики; высокая степ ень управляемости сложив шейся кадровой ситу ации; возможность целенапра вленного повышения квалиф икации персонала; появл ение возможности избе жать всегда убыто чной текучести кад ров; рост производи тельности труда (ес ли перевод н а новую должн ость совпадает с желанием претен дента); решается проб лема занятости собств енных кадров; повыш ение мотивации, степ ени удовлетворенности тру дом.	Нежелание отка зать в че м-нибудь сотру днику, имеющему боль шой стаж раб оты в дан ной организации; сниж ение активности рядо вых работников, претен дующих на должн ость руководителя, та к как автомат ическим приемником явля ется заместитель руково дителя; количественно пере вод на нов ую должность н е удовлетворяет потреб ность в кад рах; удовлетворяется потреб ность только качест венная, но чер ез переподготовку ил и повышение квалиф икации, что связ ано с дополнит ельными затратами.

---