Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие кадровой стратегии).pdf

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей: социальной (кадровая политика); производственной; финансово- экономической.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: понятие престиж организации; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; исследование атмосферы внутри организации; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, превентивная, реактивная, активная.

Таблица 1. - Типы кадровой политики [1].

Типы кадровой политики	Содержание типов кадровой политики
Пассивная кадровая политика	Руководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.).
Превентивная кадровая политика	Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Реактивная кадровая политика	Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.
Активная кадровая политика	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика

---

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Глава 2. Подходы к формированию кадровой стратегии

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики: с позиции инструкций, технических регламентации и т. п. (в крупных фирмах); с позиции трудового коллектива; с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации); с позиции компромисса между всеми участниками.

2.1. Подход к формированию кадровой стратегии по Марку Томасу

Простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии приводит Марк Томас [20]. В этом плане были использованы несложные и широко известные стратегические модели, которые помогают оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Шаг 1: Четко определить стратегию бизнеса; Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации; Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка; Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты?; Какова роль персонала в решении новых задач?; Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании?; Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?; В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?; Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?; Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

---

Шаг 2: Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса; Выбрать способ, которым компания собирается заинтересовать персонал, какая система ценностей будет применяться; По примеру других компаний, при составлении плана стратегии важно учесть «человеческий фактор»; Не стоит обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него сотрудники? Нужно избегать громких слов.

Шаг 3: Необходимо провести простую, но исчерпывающую оценку организации, воспользовавшись SWOT-анализом компании (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Это несложный, но эффективный метод. Не стоит забывать проверять верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли налажены ценообразование и дистрибуция?; Нужно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в следующих областях: руководство проектом; информационные технологии и MIS; финансы; маркетинг; продажи; исследования и разработки; производство; дистрибуция; управление альянсами и совместными предприятиями; лицензии; юридические вопросы; Следует провести тщательное исследование внешнего окружения бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут или будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?; Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Провести SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги: отношения с профсоюзами; повышение квалификации персонала; найм новых сотрудников; схемы поощрения новых разработок; отношения сотрудников и репутация компании; предоставляемые услуги; расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4: После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров следует провести COPS-анализ: Culture — культура, Organization — организация, People — люди, Systems — системы управления персоналом; Проанализировать: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Здесь можно оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем; Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны; Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?; Необходимо провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

---

Шаг 5: Затем следует вернуться к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении кадрах; Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, необходимо определить важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса; Нужно про ранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности. Представить, что произойдет, если не получится их решить? Помнить: компания пытается определить, к чему следует стремиться, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6: Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий руководства; Создавать, думать, творить — не довольствоваться очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам; Предусматривать последствия тех или иных действий; Подумать о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем: Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда? Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают? Как это отразится на компании и на работе отдела кадров? Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей? Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?; После того как этот путь будет проделан, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров: управление, подготовка руководящих кадров, совершенствование организационной структуры, поощрение, поиск и подбор персонала, повышение квалификации персонала, общение (коммуникации); Необходимо разработать план действий в отношении первоочередных проблем. Важно помнить, стратегия — это выбор и сосредоточенность; Поставить четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7: Следить за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

---

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех "измерений".

Таким образом, для преобразования компании в организацию, которая действительно ценит качество и клиента, необходимо не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. То есть воздействовать на персонал комплексом всех доступных мер.

2.2. Российский подход к формированию кадровой стратегии

При изучении проблем управления персоналом многие российские исследователи предлагают свой взгляд на формирование кадровой стратегии организации. Многие авторы считают, что разработку кадровой стратегии необходимо начинать с уяснения общей стратегии организации, определения целей управления персоналом. Во главу формирования кадровой стратегии ставится согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Для этого предлагается провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразным становится описание требований к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.. Кадровая стратегия только тогда является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием. Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

---