Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Сущность системы управления и управленческих решений).pdf

В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий. При этом важно учесть наибольшую часть факторов, влияющих на деятельность банка.

Система управления ПАО «Сбербанк России» является эффективной и имеет все предпосылки для дальнейшего развития. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

3.2 Разработка механизма принятия управленческих решений

Для повышения эффективности работы филиалов и представительств банка, необходимо повысить профессионализм и материальную заинтересованность непосредственных менеджеров работающих с клиентами, путем внедрения материальных и нематериальных методов стимулирования продаж кредитов на местах. Материальные методы заключаются в понятной системе бонусов и премиальных. Здесь важно также разработать четкую систему стандартов продаж розничных продуктов и следовать ей.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят банку успешно конкурировать на рынке "ритейла" и реализовать поставленные цели, а именно:

- предоставлять максимально широкий спектр розничных продуктов;

-скоординировать работу розничного департамента и выделить в нём подразделения, отвечающие за разработку стандартизированных банковских продуктов и их реализацию;

-снизить профессиональные требования к менеджерам, осуществляющим продажу розничных продуктов, за счёт внедрения эффективной IT-платформы;

- расширить филиальную сеть;

- увеличить доходность по розничным продуктам;

- повысить узнаваемость банка путем проведения различных маркетинговых акций;

- создать эффективную систему мотивации менеджеров, работающих с клиентами, и тем самым увеличить кредитный портфель.

5—10% крупных частных клиентов приносят банку 70—80% доходов в секторе обслуживания физических лиц, но, несмотря на свою привлекательность рынок «private banking» в России имеет ряд проблем:

- источник происхождение денежных средств(“due diligence”) состоятельных клиентов;

- проблемы безопасности и соблюдения банковской тайны, так как на этом основана работа всей программы;

- несовершенство законодательства, регулирующего управление крупным частным капиталом, а также его постоянные изменения;

- недостаток профессиональных специалистов в сфере private banking, владеющих российской спецификой. К персональному менеджеру предъявляются чрезвычайно высокие требования не только в профессиональном, но и в психологическом плане.

Решению данных проблем будут способствовать:

1. Тщательная проверка банками происхождения денежных средств клиентов.

Данная процедура проверки происхождения денежных средств должна являться решающим фактором при открытии банковского счета клиенту. Это очень важный аспект в деятельности любого банка, так как “отмывание” денег является одной из главных причин отзыва лицензий у коммерческих банков. В данном случае для банка важна любая информация, подтверждающая легальность происхождения средств клиента: документы, подтверждающие реальный доход, размер бизнеса или свидетельства о получении наследства, сведения о его компании, семье, политической активности.

Проверка всех полученных данных осуществляется службой безопасности банка, по результатам которой дается либо согласие, либо отказ в открытии счета. Также решающую роль при открытии банковского счета может сыграть рекомендация постоянного клиента банка. После принятия положительного решения об открытии счета клиенту сообщаются все необходимые реквизиты, в том числе и для перечисления денежных средств.

2. Закрепление за каждым клиентом персонального менеджера, который обеспечит клиенту полную конфиденциальность информации и принятия решений, а также предложит индивидуальный план управления активами, который освободит клиента от необходимости постоянно наблюдать за изменениями текущей конъюнктуры на финансовых рынках.

3. Снижение уровня инфляции, что будет способствовать росту доверия к банковской системе России.

4. Использование российскими банками международного опыта развития "private banking" и др.

Таким образом, решение данных проблем будет способствовать дальнейшему развитию "private banking" в России и как результат увеличение доходов коммерческого банка в современных условиях.

В соответствии со стратегией развития Банка до 2019 года, кредитная организация намерена в период 2017-2019 гг. сохранять свой статус самостоятельного регионального банка с востребованными продуктами для целевых клиентов (сегмент физических лиц с доходами на уровне средних, предприятия малого и среднего бизнеса), при этом результаты проведения тех или иных действий клиента в процессе эксплуатации продукта будут в полной мере соответствовать ожиданиям клиента, взаимодействующего с продуктом. В основном сценарии развития банка планирует достижение рентабельности капитала ROE > 20 %. Добиться таких показателей предполагается за счет дальнейшего увеличения продаж (в том числе продаж услуг или продуктов определенного типа устойчивым потребителям иного типа продуктов, например – выдача кредитов вкладчикам) в регионах присутствия с одновременным контролем капитальных и эксплуатационных затрат. Банк намерен, по-прежнему, позиционироваться как розничный, осуществляя обслуживание населения с частичным охватом массового и полным - обеспеченного сегмента в распределении по доходам на одного члена домохозяйства. Таким клиентам будут предложены следующие категории продуктов: депозитные, расчетные, кредитные и доверительное управление.

В сегменте банков организация намерена предлагать традиционные услуги и продукты плюс лизинг и факторинг, при этом адаптируя каждую из стандартизованных продуктовых линеек под нужды нижеследующих категорий клиентов: ключевые клиенты (стратегические партнеры в регионе), корпоративные клиенты – предприятия бизнеса средних размеров, МСП.

В розничном сегменте Банк ориентируется на сбалансированный сценарий развития этого направления деятельности, которому отвечают умеренные капитальные вложения, сравнительно короткий срок окупаемости и контролируемые риски реализации.

2. Подбор квалифицированного персонала и создание корпоративной культуры

Приоритетными задачами по работе с персоналом являются следующие задачи [22, с. 32]:

1. Подбор квалифицированного персонала с учетом направлений развития банка. В ближайшее время банку следует разработать и внедрить политику подбора персонала.
2. Совершенствование корпоративной культуры. Развитие корпоративной культуры будет проводиться за счет создания всех необходимых условий для ведения бизнеса, мотивации эффективных сотрудников, внедрения Кодекса корпоративного управления.

3. Совершенствование программы кредитования

Таблица 7 - Смета затрат на внедрение предложений по повышению эффективности управления эффективностью банка

Для разнообразия продуктов потребительского кредитования и повышения конкурентоспособности, предлагается внедрить в продуктовую линейку программу целевого кредитования «Кредит на отдых».

Внедрение в практику деятельности Банка предложенных мероприятий должно нести для банка определенный экономический эффект. Реализация предложенных мероприятий потребует определенных инвестиционных и текущих затрат. Для расчёта экономического эффекта от внедрения предложений рассчитаем затраты на их внедрение (таблица 8). Рекомендуемые мероприятия будут способствовать повышению эффективности работы с клиентами. Число клиентов увеличится на 50%. С учётом этого, представим прогноз прибыли банка на 2019 год в таблице 9.

Таблица 8 - Прогноз прибыли банка на 2019 год^[4]

Для оценки финансовой и социальной эффективности проекта рассчитаем рентабельность проекта как процентное отношение чистой прибыли к суммарным расходам: Р = 4103805,4/9933678 = 12,5%

Таким образом, рентабельность повысится с 0,16% до 12,5%, что доказывает экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Заключение

Общим определением банковской системы следует считать представление о банковской системе как о совокупности банковских учреждений. Специфика некоторых определений, расширенная трактовка данного понятия за счет внесения связанных с ней дополнительных элементов (которые не принимают прямого, непосредственного участия в создании свойств системы, или на основе включения элементов, выполняющих отдельные банковские операции (небанковские кредитные организации), или в подчеркивании специализации коммерческих банков.

В динамичных условиях современной рыночной экономики, при обострении конкурентной борьбы, нужен достаточно четкий план действий, который позволил бы грамотно использовать сильные стороны и способный предоставить возможность оперирования предприятия.

Стратегическое планирование или составление бюджета развития является ключевым моментом разработки комплексной хозяйственной политики банка.

SWOT – анализ – это анализ, при помощи которого предприятие может в режиме «нон-стоп» выявлять, контролировать, оценивать возможности, адаптироваться к изменению внешней среды с целью снижения риска последствий потенциальных угроз. Серьезность менеджеров к подходу в проведении SWOT-анализа обуславливает дальнейший выбор стратегического направления предприятия.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком в Российской Федерации, на долю которого приходится около 27% активов банковской системы Российской Федерации. Банк насчитывает около 240 тысяч сотрудников. Основным акционером и учредителем Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации, который владеет более чем 60-ю процентами голосующих акций.