Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Сущность системы управления и управленческих решений).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 84
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы системы управления принятия решений
1.1. Сущность системы управления и управленческих решений
1.2. Способы повышения управленческих решений
Глава 2. Анализ дяетельности ПАО «Сбербанка России»
2.1 Экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»
2.2. Анализ эффективности системы принятия управленческих решений в организации
Глава 3. Совершенствование механизам принятия управленческих решений на предприятии
3.1 Диагностика управленческих проблем в организации
Рис. 2. Количество продуктов на клиента в массовых клиентских сегментах[2]
4. Обеспечение высокой эффективности Группы по управлению затратами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности.
5. Поддержание достаточно высокого качества активов. Ещё одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка должно стать обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в кредитных операциях.
Банку следует стремиться поддерживать уровень достаточности капитала первого уровня (Tier 1) выше 10 процентов. В ближайшие несколько лет Банку необходимо перейти на «продвинутые» подходы «Базель 2» для оценки активов с учётом риска, и можно сделать предположение, что это окажет позитивное влияние на уровень достаточности капитала. Внедрение «Базель 2» в серьёзной степени находится в зависимости от действий регулятора, что не даёт возможность провести точные расчёты на сегодняшний день.
Дивидендная политика Сбербанка должна быть направлена на обеспечение оптимального баланса между долгосрочными целями развития и текущими интересами инвесторов. Банку необходимо следовать текущей дивидендной политике, в соответствии с которой на выплату дивидендов ежегодно направляется 20 процентов чистой прибыли Группы по МСФО. При этом мы также предусматривается возможность роста величины отчислений на дивиденды в зависимости от конъюнктурных и рыночных предпосылок.
Глава 3. Совершенствование механизам принятия управленческих решений на предприятии
3.1 Диагностика управленческих проблем в организации
Основным акционером ПАО «Сбербанк России» является Центральный банк Российской Федерации («Банк России»), которому по состоянию на 31 декабря 2018 года принадлежит 60,3% обыкновенных акций Банка или 57,6% всех выпущенных акций Банка.[3]
Подробный анализ финансово-хозяйственной деятельности кредитной организации был представлен в п. 2.1. настоящего исследования.
Сведения о численности персонала представлены в Таблице 2.
Таблица 2 - Сведения о численности персонала ПАО «Сбербанк России»
|
Наименование показателя |
2017 |
2018 |
Отклонение |
|
|
чел. / % |
% |
|||
|
Средняя численность работников, чел. |
233396 |
246024 |
12628 |
5,41 |
|
Доля работников кредитной организации-эмитента, имеющих высшее профессиональное образование, % |
73,8 |
72,4 |
-1,4 |
-1,90 |
В результате подавляющее большинство транзакций и порядка трети продаж будут совершаться клиентами удалённо, а общее количество транзакций на одного клиента увеличится почти вдвое. В этой связи существенное внимание будет уделено вопросам кибербезопасности.
Перевод транзакций и значительной части продаж в удалённые каналы приведёт к изменению роли точек обслуживания - в существенной части филиальная сеть Сбербанка должна быть переориентирована на консультации и продажи, а транзакции и рутинное обслуживание будут все больше производиться через Интернет, телефон и иные удалённые каналы.
Основными конкурентами Сбербанка России являются крупнейшие российские банки и их банковские группы, кредитные организации со 100% иностранным капиталом. Также конкурентами выступают зарубежные банки, осуществляющие операции трансграничного кредитования, и привлекающие на свои счета средства наиболее надежных российских компаний.
Компании-партнёры: ЗАО «Сбербанк лизинг», ООО «Сбербанк Капитал», ЗАО «Сбербанк-АСТ», НПФ Сбербанка, ЗАО «Объединенное кредитное бюро», ЗАО «СТАТУС», ЗАО «Стратеджи Партнерс Групп», ПАО «РАД» и др. Поставщики определяются по итогам проводимых конкурсов. Например, решением Конкурсной комиссии победителями открытого конкурса по выбору компаний-поставщиков информационно-платежных терминалов (ИПТ) в Филиалы ПАО «Сбербанк России» признаны: ООО «ЭСФОР», ЗАО «НОВЫЙ ГОРОД», ЗАО «Квантум Системс», ЗАО «Эн.Си.Ар.», NCR A/O» и ООО «Винкор Никсдорф».
SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России» представлен в Таблице 3.
Таблица 3 - SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
S1 Сбербанк России является надежным кредитным институтом. Банк имеет высокие рейтинги, как в российских, так и в международных рейтинговых агентствах, а также является одной из крупнейших компаний России; S2 Банк обладает диверсифицированной ресурсной базой, что придает ему стабильность. S3 Обладает развитой региональной сетью филиалов по всей России; S4 Обладает высокой ликвидностью своих ценных бумаг, которые долгое время воспринимались рынком в качестве защитной бумаги. S5 Контрольный пакет акций банка принадлежит государству. В случае возникновения проблем у банка, он может рассчитывать на помощь основного акционера. |
W1 Малая маневренность банка к изменениям внешних условий будет способствовать постепенному снижению доли рынка, приходящейся на него; W2 Усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг; W3 Недостаточная информированность клиентов о преимуществах банка. |
|
Возможности |
Угрозы |
|
O1 Сбербанк России стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора; O2 Вывод акций на мировые и западные торговые площадки позволит еще больше повысить ликвидность ценных бумаг. O3 Private BankingМ О4 Конкурентная позиция и рыночная доля; О5 Интеграция банковского капитала с промышленным и страховым капиталом. |
T1 Возможность конфликта развития бизнеса Сбербанка России и интересов основного акционера; T2 Усиление конкуренции на рынке оказания банковских услуг в случае выхода зарубежных банков на российский рынок; T3 Возможное усиление волатильности котировок акций из-за кадровых перестановок в правлении банка. |
Динамика значимости параметров SWOT-матрицы представлена в Таблице 4.
Таблица 4 - Динамика значимости параметров SWOT-матрицы
|
Силы |
Настоящее U=80,24 |
Будущее U=73,91 |
Перспектива U=82,67 |
|
S1 –Надежность |
z=93 p=98 v=91,14 |
z=90 p=98 v=88,20 |
z=91 p=95 v=86,45 |
|
S2 – Ресурсная база |
z=90 p=80 v=72,00 |
z=85 p=85 v=72,25 |
z=90 p=95 v=85,50 |
|
S3 – Региональная сеть |
z=85 p=90 v=76,50 |
z=83 p=87 v=71,21 |
z=87 p=90 v=78,30 |
|
S4 – Ликвидность ценных бумаг |
z=85 p=90 v=76,50 |
z=80 p=89 v=71,20 |
z=90 p=93 v=83,70 |
|
S5 – Контрольный пакет акций банка принадлежит государству |
z=90 p=89 v=80,10 |
z=90 p=67 v=60,30 |
z=85 p=82 v=69,70 |
|
Слабости |
Настоящее U=66,43 |
Будущее U=67,10 |
Перспектива U=74,28 |
|
W1 – Малая маневренность банка |
z=67 p=85 v=56,95 |
z=69 p=90 v=62,10 |
z=80 p=90 v=72,00 |
|
W2 – Усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг |
z=88 p=87 v=63,65 |
z=90 p=80 v=72,00 |
z=85 p=85 v=72,25 |
|
W3 – Недостаточная информированность клиентов о преимуществах банка |
z=90 p=77 v=69,30 |
z=83 p=82 v=68,08 |
z=90 p=85 v=76,50 |
|
Возможности |
Настоящее U=68,25 |
Будущее U=70,88 |
Перспектива U=76,22 |
|
O1 – Сбербанк России стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора |
z=64 p=90 v=57,60 |
z=70 p=89 v=62,3 |
z=80 p=95 v=76,00 |
|
O2 – Вывод акций на мировые и западные торговые площадки позволит еще больше повысить ликвидность ценных бумаг |
z=69 p=85 v=58,65 |
z=72 p=87 v=62,64 |
z=85 p=89 v=75,65 |
|
O3 – Private Banking. |
z=75 p=90 v=67,50 |
z=81 p=90 v=72,90 |
z=85 p=85 v=72,25 |
|
О4 – Конкурентная позиция и динамика рыночной доли. |
z=85 p=90 v=76,50 |
z=84 p=95 v=79,80 |
z=82 p=95 v=77,90 |
|
О5 – Интеграция банковского капитала с промышленным и страховым капиталом |
z=85 p=90 v=76,5 |
z=87 p=91 v=79,17 |
z=85 p=91 v=77,35 |
|
Угрозы |
Настоящее U=65,4 |
Будущее U=75,16 |
Перспектива U=81,00 |
|
T1 – Возможность конфликта развития бизнеса |
z=85 p=85 v=72,25 |
z=90 p=85 v=76,50 |
z=95 p=90 v=85,50 |
|
T2 – Усиление конкуренции на рынке |
z=77 p=80 v=61,6 |
z=86 p=89 v=76,54 |
z=90 p=95 v=85,50 |
|
T3 – Возможное усиление волатильности котировок акций |
z=82 p=85 v=69,7 |
z=80 p=90 v=72,00 |
z=75 p=90 v=67,50 |
Динамика важности параметров SWOT-матрицы представлена в Таблице 5.
Таблица 5 - Динамика важности параметров SWOT-матрицы
|
Настоящее |
Будущее |
Перспектива |
|
|
Силы |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
|
S1 –Надежность |
0,28 |
0,23 |
0,23 |
|
S2 – Ресурсная база |
0,20 |
0,22 |
0,22 |
|
S3 – Региональная сеть |
0,20 |
0,20 |
0,15 |
|
S4 – Ликвидность ценных бумаг |
0,17 |
0,20 |
0,25 |
|
S5 – Контрольный пакет акций банка принадлежит государству |
0,15 |
0,15 |
0,15 |
|
Слабости |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
|
W1 – Малая маневренность банка |
0,35 |
0,30 |
0,20 |
|
W2 – Усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг |
0,20 |
0,21 |
0,31 |
|
W3 – Недостаточная информированность клиентов о преимуществах банка |
0,45 |
0,49 |
0,49 |
|
Возможности |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
|
O1 – Сбербанк России стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора |
0,20 |
0,20 |
0,15 |
|
O2 – Вывод акций на мировые и западные торговые площадки позволит еще больше повысить ликвидность ценных бумаг |
0,20 |
0,30 |
0,32 |
|
O3 – Private Banking. |
0,10 |
0,10 |
0,10 |
|
О4 – Конкурентная позиция и динамика рыночной доли. |
0,30 |
0,25 |
0,23 |
|
О5 – Интеграция банковского капитала с промышленным и страховым капиталом |
0,20 |
0,15 |
0,20 |
|
Угрозы |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
|
T1 – Возможность конфликта развития бизнеса |
0,30 |
0,35 |
0,40 |
|
T2 – Усиление конкуренции на рынке |
0,30 |
0,35 |
0,35 |
|
T3 – Возможное усиление волатильности котировок акций |
0,40 |
0,30 |
0,25 |
Из таблиц видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха на конкретном рынке, а также относительная сила банка на данном рынке, причем сильным сторонам будут соответствовать максимальные значения вероятностей успешной деятельности банка, а слабым - минимальные значения. Необходимо выделить те значения, которые имеют экстремальные показатели и существенно влияют на банковскую стратегию.
S
T
T
O
O
W
W
Настоящее
Будущее
S
T
O
W
Перспектива
S
Рис. 3. Графическое выражение динамики количественной оценки ячеек матрицы SWOT-анализа
Количественная оценка каждой ячейки SWOT-анализа для трех горизонтов планирования, приведенная в таблице 7, более наглядно представлена на рисунке 5.
Из него следует, что совокупная оценка возможностей работы банка в настоящем и перспективе превосходит угрозы. В будущем на доминирующую позицию вышли угрозы. Вместе с тем, условия таковы, что слабости банка с течением времени приобретут меньшее значение при значительном увеличении сил и возможностей банка.
На Рисунке 4 показана динамика параметров SWOT для исследуемых временных горизонтов планирования.
Каждая точка диаграммы определяется двумя координатами:
координата 1 - разность между суммами по параметрам (U) сил и слабостей,
координата 2 - разность между суммами по параметрам (U) возможностей и угроз.
Направление развития SWOT свидетельствует о росте разрыва между совокупной значимостью положительных и отрицательных параметров.
Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.
На основе ранее созданной SWOT-матрицы проектируются стратегии четырех типов:
- Стратегии вида SO - силы-возможности.
- Стратегии вида ST - силы-угрозы.
- Стратегии вида WO - слабости-возможности.
- Стратегии вида WT - слабости-угрозы.
O-T
6,9 8,4 11,9 12,9 14,7
113,2
110,5
19,3
17,8
11
9
8
7
6
настоящее
будущее
перспектива
S-W
Рис. 4. Динамика параметров SWOT для исследуемых временных горизонтов планирования
В таблице 6 представлены разработанные стратегии развития банка, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. Предложения основаны на наиболее значимых факторах.
Таблица 6. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа