Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Сущность системы управления и управленческих решений).pdf

Стратегии для крупных предприятий следует выбирать на основе анализа ключевых факторов, которые характеризуют их состояние с учетом результатов анализа портфеля различных видов бизнеса, а также характера и сущности реализованных стратегий[3].

Тщательный swot-анализ, осуществляемый на постоянной основе с определенной периодичностью, позволяет предприятию выбирать оптимальную путь своего развития, избегая угрозы (опасности), максимально эффективно используя имеющиеся в его распоряжении ресурсы, используя предоставленные рынком благоприятные возможности. Мировая практика показывает, что управление в условиях кри-зы предусматривает управление еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии.

Обратимся к частной характеристике системы принятия управленческих решений.

Система поддержки принятия управленческих решений – является одним из основных направлений развития современных информационных технологий, которые используют оборудование, программное обеспечение, информацию, базы данных, а также труд специалистов с целью поддержания все стадий принятия управленческого решения непосредственными пользователями-менеджерами в процессе моделирования, анализа и на основании всего комплекса используемых технологий.

Под процессами принятия управленческого решения следует понимать особый вид целенаправленной деятельности, которая заключается в выборе одной из имеющихся альтернатив. Альтернативными вариантами в задачах управления понимаются такие направления деятельности, которые оцениваются с позиции их вклада в достижения поставленной цели. Таким образом, альтернатива может рассматриваться как тождественная управленческому решению.

Современный рынок информационных систем принятия и сопровождения принятия управленческого решения предоставляет огромное количество методов оказания помощи субъекту, который принимает решение в выборах альтернатив. На основании изложенных выше принципов принятия решения можно выделить три категории систем поддержки принятия управленческих решений.

Системы первого класса имеют наибольший функционал, они предназначены для использования в органах государственного управления высшего уровня, в управлении крупными компаниями, при планировании крупных целевых программ для обоснования решения включения в них социальных, экономических и политических мероприятий. Системы поддержки управленческих решений такого уровня являются, преимущественно, коллективного пользования, базы которых формируются с участием экспертов, специалистов самого высшего уровня и разной сферы деятельности.

Системы второго класса являются, преимущественно, системами индивидуального пользования, база данных которых создается непосредственными пользователями. Они необходимы для использования в среде государственных служащих среднего ранга, а также руководителями малых и средних фирм с целью решения задач оперативного управления.

Системы поддержки принятия управленческих решений третьего класса также являются системами индивидуального пользования, которые адаптируются к особенностям деятельности конкретного специалиста. Они имеют преимущественно практическую направленность и применяются наиболее часто, с целью решения задач системного анализа и управления. Такого рода системы обеспечивают решение актуальной задачи с учетом опыта решения предыдущих задач.

Системы поддержки принятия управленческих решений выступают в качестве основной категории управленческих информационных систем, которые поддерживают специалистов в процессе принятия и выполнения сложных, неструктурированных или полуструктурированных решений. В СППР могут использоваться специализированные аналитические модели, базы данных, процесс моделирования решения на персональном компьютере с учетом мнения пользователям. Таким образом, системы поддержки принятия управленческих решений являются сложными, уникальными, единичными системами, которые управляются и контролируются специалистами.

Наиболее специфическим программным обеспечения систем поддержки принятия решения являются так называемые СППР-генераторы. Неспециализированным генератором может выступать электронные таблицы, тогда как специализированные – к развитым. Такие генераторы могут включать модули управления базами данных, моделями, а также диалогами. Модуль управления базой данных, который формируется на основании систем управления базами данных обеспечивает создание, поиск, запрос и консолидацию базы данных системы поддержки принятия решения. Модуль управления моделями предполагает построение и манипулирование разнообразными моделями и включает пакеты моделирования в рамках электронных таблиц, а также специально написанных программ, специфичны для конкретной организации. Модуль управления диалогом целью своего функционирования имеет обеспечение созданных через команды, меню отчеты, графики. Характерной особенностью СППР является использование моделей для поддержки решений. Модель в данном случае понимается как упрощенные абстракции реальных элементов, а также их отношений, которые важны для принятия управленческого решения. В данном случае необходимо обратиться к достижениям науки кибернетики, которая поставляет науки методы упрощения и формализации реальных объектов без утраты их основных характеристик, которые важны для принятия решения.

Именно использование базы моделей и отличает системы поддержки принятия управленческих решений от отчетных информационных систем. Основой для моделей в рамках СППР – специально организованная система математических моделей, как общецелевых, так и весьма специфичных.

Таким образом, информационные технологии поддержки принятия управленческих решений может быть использованы на любом уровне управлении. Помимо этого, система решений, которые принимаются на разных уровнях управления организацией, должны быть не отграничены, существуя в изоляции, а координироваться. Именно поэтому одной из важнейших технологий в рамках СППР является координация решений лиц, которые принимаю решения, как в рамках разных уровней управления, так и в рамках одного уровня.

1.2. Способы повышения управленческих решений

Важным элементом процесса принятия управленческих решений является оценка действий на различных его этапах. Так, на этапе диагностики проблемы - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы, на этапе обоснования - оценка различных вариантов, предлагаемых для решения проблемы, на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Это оценивание осуществляется по определенным критериям. [12; 13; 14].

На этапе подготовки критерием распознавания проблемы чаще всего служит определенная цель, отклонение от которой свидетельствует о наличии проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности. При их отсутствии появление проблемы испытывают чисто интуитивно или за поступлением сигналов, что существенно усложняет процесс принятия решений. На этапе разработки вариантов решения проблемы применяют различные критерии, позволяющие выбрать те, что являются наиболее целесообразными. От обоснованности этих критериев зависит качество управленческого решения и, в конечном итоге, адаптивность и эффективность организации.

С целью ускорения процесса принятия решений и повышения их качества целесообразно придерживаться таких рекомендаций: − формулировка проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где есть соответствующая информация; − информация должна поступать от всех подразделений организации, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; − выбор и принятие решения должны учитывать интересы и возможности тех звеньев управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации.

Самые сложные и важные решения рекомендуется разрабатывать по специальным организационным процедурам, определяя при этом:

− на каком уровне следует принимать решение;

− кто готовит информацию, проект решения и его обоснование;

− с какими структурными подразделениями и работниками согласовываются решения; − кто контролирует и отвечает за выполнение решения;

− кто наделен правом вносить коррективы в содержание решения и сроки его выполнения;

− какая форма отчетности о выполнения решений; − кто оценивает решение и дает заключение о степени достижения поставленной цели (эффективность решения).

3. Этап реализации - разработка мер для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществление контроля за его выполнением; внесение необходимых корректив; оценка результата, полученного в результате реализации решения. Реализация управленческих решений - важное звено технологии управления. Пока решение не воплощено в жизнь - это не решение, а лишь намерения.

Нужна большая организационная работа, чтобы достичь его реализации. Часто дело осложняется тем, что люди своей деятельностью могут вносить существенные коррективы в первоначальный вариант решения (улучшать или ухудшать), и в основном это вызывает дополнительные «шумы» в системе, которые нужно преодолевать. Поэтому в технологической цепи управленческих операций, направленных на решение проблем, сложным и ответственным является этап выполнения принятых решений.

Исполнение решения предполагает осуществление следующих операций:

− определение календарных сроков (конечных и промежуточных) выполнения решения;

− назначения ответственного исполнителя или нескольких исполнителей, доведение решения до исполнителей, а в случае необходимости - до всего коллектива;

− инструктаж исполнителей, разъяснения каждому из них его места в общем трудовом процессе, конкретизация задач и ответственности;

− материально-техническое обеспечение процесса труда, в т. ч. обоснованное распределение ресурсов;

− проведение инструктивной совещания, разъяснения целей и задач; − координация действий исполнителей;

− корректировки ранее принятого решения;

− мотивация деятельности исполнителей;

− учет и контроль исполнения.

Распределяя задания среди исполнителей, целесообразно исходить из следующих соображений: − если исполнение поручения требует знаний по различных отраслей и квалификации, исполнителю следует давать такое задание, которое бы побудило его к повышению уровня квалификации и развитию способностей; − объем работы должен соответствовать возможностям работника, так и чрезмерное, и недостаточное нагрузка негативно влияет на качество выполнения; − четкое определение круга обязанностей работника сделает невозможным отказ от выполнения определенных работ, связанных с реализацией решения; − разработаны показатели и стандарты на выполнение работ должны точно отражать степень достижения цели, а также качество осуществляемых операций; − подчиненным целесообразно предоставлять всю необходимую для выполнения задач информацию и делегировать достаточные полномочия для корректировки процесса реализации решений. Успешное руководство реализацией решений требует не только рационального распределения работ между подчиненными, но и способности настраивать их на выполнение задач, способствовать инициативности. Для этого рекомендуют использовать все формы внешнего влияния на работника, чтобы он выполнял задание скорее собственными мотивами, чем под влиянием формальных инструкций.

Существует классическая мысль, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем весомее участие в принятии решений непосредственных участников выполнения заданий. Важная роль в процессе реализации управленческих решений принадлежит контролю, который обеспечивается налаживанием обратной связи. Это особенно важно для реализации решения, осуществляется в несколько этапов. Обратная связь дает возможность своевременно получать информацию для корректировки решений, при необходимости вносить изменения в ход их выполнения [16, 18,].

Выводы. 1. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. 2. Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели. Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Глава 2. Анализ дяетельности ПАО «Сбербанка России»

2.1 Экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» сегодня — это одна из важнейших систем российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода для каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2018 года).

Банк приходится главным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% предоставленых кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» сегодня — это 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.