Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Сущность системы управления и управленческих решений).pdf

Также акционерами исследуемого банка являются более 245 тысяч физических и юридических лиц. Банк обладает самой разветвлённой филиальной сетью в России, в его структуру входит 17 территориальных банков, около 19 тысяч внутренних структурных подразделений и отделений, а также дочерние банки в Казахстане, Украине и Белоруссии, филиал в Индии, представительства в Германии и Китае.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет мы удвоим показатели чистой прибыли и активов, добьемся прорыва в эффективности управления расходами, повысим показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов.

SWOT-анализ позволяет характеризовать внешнюю среду, в которой функционирует ПАО «Сбербанк России», как благоприятную.

Внутренняя среда ПАО «Сбербанк России» регламентирована Уставом банка, Кодексом корпоративного управления, Политикой в области корпоративной социальной ответственности и прочими локальными нормативными документами.

В соответствии с направлениями совершенствования системы управления имиджем ПАО «Сбербанк России» за ближайшие пять лет Группа Сбербанк должен удвоить показатели чистой прибыли и активов, значительно повысить эффективность управления затратами, повысить показатель достаточности капитала первого уровня, сохранить рентабельность капитала на уровне выше мировых аналогов.

Достижение таких результатов может быть достигнуто за счёт работы по следующим ключевым направлениям:

- Укрепление конкурентных позиций – сохранение или увеличение доли Сбербанка на большинстве рынков. Это даст возможность обеспечить темпы роста объёмов бизнеса Банка, которые превышают среднерыночные показатели. При этом особенно значимыми будут продукты расчётно-кассового обслуживания, работа со средним и малым бизнесом.

- Поддержание­ чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов – за счёт оптимизации структуры бизнеса. Следует ожидать, что розничный бизнес будет увеличиваться быстрее корпоративного, динамика кредитных карт будет опережать развитие ипотеки, а развитие сегмента малого и микро-бизнеса опередит прирост крупнейшего и крупного.

- Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов – в результате развития отношений с клиентами и расширения продуктового предложения, роста количества продуктов в расчёте на клиента в среднем на 50-70 процентов.

- Обеспечение высокой эффективности по управлению затратами – в результате реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и клиентского обслуживания, увеличения эффективности процессов и операций, которые направлены на значительное повышение производительности труда.

- Поддержание высокого качества активов – выстраивание оптимального соотношения доходности и риска в кредитных операциях.

За ближайшие пять лет кредитная организация должна удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления затратами, повысить показатели­ достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала должна остаться выше мировых аналогов.

Задача по поддержанию ежегодного темпа её прироста на уровне 14–16 процентов в год и удвоению размера чистой прибыли является достаточно амбициозной в условиях усиливающегося давления со стороны конкурентов и регуляторов и макроэкономической нестабильности.

ПАО «Сбербанк России» сможет достигнуть этого результата за счёт работы по 5 направлениям:

1. Укрепление имеющихся конкурентных позиций. ПАО «Сбербанк России» ставит перед собой цель сохранить либо увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это даст возможность нам обеспечить темпы роста объёмов банковского бизнеса, которые превышают общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчётно-кассового обслуживания, работе со средним и малым бизнесом в Российской Федерации и на ряде зарубежных рынков.

2. Поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов. По прогнозам Банка, наметившаяся тенденция уменьшения процентных ставок сохранится­ на пятилетнем горизонте и будет оказывать давление на чистую процентную маржу на всех рынках присутствия Группы. При этом изменения структуры бизнеса кредитной организации будут оказывать благоприятное влияние на его рентабельность.

3. Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов.

ПАО «Сбербанк России» должен ставить перед собой цель довести долю некредитных комиссий в чистом операционном доходе до 25–27 процентов. Это может быть обеспечено за счёт расширения линейки продуктов и увеличения глубины и качества взаимоотношений с клиентами. Так, по разнообразным направлениям бизнеса ПАО «Сбербанк России» может увеличить количество продуктов на одного клиента на 50–70 процентов.

4. Обеспечение высокой эффективности Группы по управлению затратами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности.

Система управления ПАО «Сбербанк России» признана эффективной и имеет все предпосылки для дальнейшего развития. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

На всех рынках присутствия Сбербанка – в России, Турции, странах СНГ прогнозируется снижение рентабельности банковского рынка. На всех рынках, кроме рынков СНГ, снижение маржи составит более одного процентного пункта. Эта тенденция во многом нивелирует положительный эффект достаточно высоких темпов роста активов, который, в свою очередь, потребует соответствующего увеличения затрат.

Замедление темпов экономического роста при сохранении относительно высоких инфляционных ожиданий в кратко- и среднесрочном периодах может привести к ухудшению кредитоспособности ведущих российских компаний. Снижение экономической активности может повлечь за собой рост безработицы, сокращение доходов занятого населения, снижение потребления.

К 2018 году подавляющее большинство взаимодействий клиента и Банка будет возможно реализовать без посещения отделения.

Список источников и литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации, принята Всенародным голосованием 12.12.1993.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2017)
3. Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности»
4. Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке Российской Федерации)» от 10.07.2002 N 86-ФЗ

Основная и дополнительная литература

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб.: Питер, 2017. — 383 с.
2. Астрелина В. В. Управление ликвидностью в российском коммерческом банке : учеб. пособие / В. В. Астрелина, П. К. Бондарчук, П. С. Шальнов. – М. : Форум : ИНФРА-М, 2017. – 175 с.
3. Бабичев М. Ю. Банковское дело: учебное пособие. М. : ЮНИТИ, 2018. - 428 с.
4. Банковская система в современной экономике [Текст] : учеб. пособие / О. И. Лаврушин [и др.] ; под ред. О. И. Лаврушина. - 2-е изд., стер. - М.: КноРус, 2017. - 354 с.
5. Банковские риски. Учебное пособие под. ред. О.И. Лаврушина, Н.И. Валенцевой. – М.: Крокус, 2017.
6. Банковский менеджмент. Учебник для ВУЗОВ. Рекомендован МО РФ. Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Кнорус, 2019
7. Банковский менеджмент: управление персоналом : Учеб. пособие/ Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов; РЭА им. Г.В. Плеханова. -М.: Экзамен, 2017.
8. Банковский менеджмент: Учеб.- практич. пособие/ А.А. Максютов. -3-е изд., перераб. и доп. -М.: Альфа-Пресс, 2011.
9. Банковское дело / Белостоцкая Н. Д., Валенцева Н. И., Ершова Т. А. и др. М., 2019.
10. Банковское дело / Под ред. проф. Г.Г. Коробовой. М., Финансы и статистика, 2011. с. 346.
11. Банковское дело: [учебник для вузов] / Н. Г. Александрова [и др.]; под ред. Г. Н. Белоглазовой, Л. П. Кроливецкой. — 2-е изд. — Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. — 400 с.
12. Банковское дело: [учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям] / О.И. Лаврушин [и др.]; Финансовая академия при Правительстве РФ; под ред. О.И. Лаврушина. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2017. – 766 с.
13. Банковское дело: [учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям] / Е.Ф. Жуков [и др.]; под ред. Е.Ф. Жукова, Н.Д. Эриашвили; Международное банковское объединение. 3-е изд., перераб. и дом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 655 с.
14. Банковское дело: учебник / под ред. Г. Г. Коробовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2017. – 592 с.
15. Беленевский А. Т. Банковское дело.- М.: АСТ, 2017.- 399 с.
16. Бочарова И. Ю. Корпоративное управление : учебник / И. Ю. Бочарова. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 368 с.
17. Градова Н.С. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие / СПбГИЭУ. - СПб.: СПбГИЭУ, 2011. - 240 с.
18. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ под ред. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи,- 2017. – 248 с.
19. Джонсон Дж., Шоуз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2017. - 800 с.
20. Звонова ЕА. Деньги, кредит, банки : учеб. пособие / Е. А. Звонова, В. С. Акопов, Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. – М. : Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2011. – 184 с.
21. Исаев Р. А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке [Текст]. М.: Голос-Пресс, 2017. - 358 с.
22. Климова Н.В. Повышение международной конкурентоспособности российских банков [Текст] / Н.В. Климова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017, №3. - С.25-28.
23. Клиффорд Ф.Г., Эрик У.Л. Управление проектами: Практическое руководство. М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2017. – 528 с.
24. Корпоративная стратегия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 266 с.
25. Кошман Н.П. Плечо государства необходимо как никогда / Н.П. Кошман, В.Н. Пономарев // Национальные проекты. - 2011. - № 2-3. - С. 46-49.
26. Лукасевич И.Я. Оценка эффективности денежно-кредитной политики ЦБ РФ в период финансового кризиса / И. Я. Лукасевич, Е. А. Фёдорова, А. С. Мухин // Проблемы прогнозирования. - 2017.- № 1. - С. 109-116.
27. Малова О.Ю. Система управления интегрированными рисками в коммерческих банках. / Малова О.Ю., Лашманова Н.В.// Известия СПбГЭТУ «ЛЭТИ». –СПб. - 2018. - № 6. –С. 105-107.
28. Малова О.Ю. Система управления интегрированными рисками в коммерческих банках. / Малова О.Ю., Лашманова Н.В.// Известия СПбГЭТУ «ЛЭТИ». –СПб., 2011. - № 6. –С. 105-107.
29. Мануйленко В. В. Модернизация национальной внутренней кредитной рейтинговой системы согласно требованиям международного регулятора // Финансы и кредит. - 2018. - №48.
30. Мануйленко В.В. Внутренние модели определения капитала для покрытия рыночного риска // Банковское дело. -2011. - № 4.
31. Мануйленко В.В. Оценка достаточности капитала банка на основе внешних рейтингов// Банковское дело. – 2017. - №6. – С. 51 – 56.
32. Мануйленко В.В. Развитие внутренних моделей оценки достаточности капитала в российской банковской системе: возможности и перспективы// Банковское дело. – 2017. №3 – С.65 – 73.
33. Овчинникова, О. П. Стратегия институционально-сетевого развития банковской инфраструктуры [Текст] / О. П. Овчинникова, Ю. В. Михалева // Финансы и кредит. – 2018. – № 3(339). – С. 2–9.
34. Озерова Е.Я. Функционирование банковской системы России в посткризисный период. // Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2017. - №2(18)
35. Оценка финансовой устойчивости кредитной организации: учебник / коллектив авторов; под ред. О.И. Лаврушина, И.Д. Мамоновой. — М.: КНОРУС, 2011. — 304 с.
36. Пенюгалова А.B., Старосельская E.А. Банковские риски: сущность и основные подходы к определению / Финансы и кредит, № 8, 25 февраля 2017. - С. 32-39.
37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2017.- 928 с.
38. Федотова Л.С. Этапы стратегического планирования и методика разработки и оценки стратегических альтернатив предприятия / Экономика и право, №4, 2018. - С.77-83.
39. Фетисов Г.Г. Устойчивость банковской системы и методология ее оценки. М., 2017. - С. 23.