Файл: Роль мотивации в поведении организации (Общая характеристика базы исследования акционерного общества «Петербургский социальный коммерческий банк»).pdf

В настоящее время, когда количество видов банковских услуг увеличилось, количество клиентов, связанных с банковской деятельностью, значительно растет, одним из основных факторов конкурентоспособности становится бренд банка и его репутация. В этой ситуации немаловажное значение приобретает самоидентификация банковского сотрудника, формирование у него чувства принадлежности к банку, в котором он работает.

Для оценки мотивационного профиля сотрудников нами было проведено анкетирование (анкета представлена в Приложении А), в ходе которого получены следующие результаты:

1. Потребность в получении признания со стороны других людей важны для 54% сотрудников.
2. Потребность в ощущении востребованности работы характерна для 45% респондентов.
3. Потребность в совершенствовании признают 36% опрошенных.
4. Потребность в четком структурировании работы указали 27% респондентов.
5. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их важны для 27% сотрудников.
6. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении отметили 18% опрошенных.
7. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке значимы для 18% сотрудников.
8. Потребность во влиятельности и власти важны для 9% участников опроса.
9. Потребность в разнообразии отметили 9% респондентов.

Исходя из проведенного анализа структуры мотивационных факторов сотрудников банка, можно сделать вывод о достаточно высокой значимости для них нематериальной мотивации. Это очень перспективное направление с точки зрения развития мотивационных программ, поскольку не требует больших финансовых вложений, однако оно сопряжено с определенными трудностями. В рамках нематериальной мотивацией важно чтобы руководители не только понимали гипотетическую выгоду этого инструментария, но мыслили исходя из ценностей нематериальных потребностей подчиненных. Для этого следует соблюсти как минимум два условия: высокий уровень развития эмоционального интеллекта руководителя и интеграция ценностей нематериальной мотивации в мировоззрение руководителя.

Рис. 2.1. Мотивационный профиль сотрудников банка ОАО «ПСКБ»

Следующий этап эмпирического исследования был связан с анализом типов мотивации сотрудников по известному тесту И.Герчикова. Результаты исследования представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2- Распределение сотрудников ОАО ПСКБ по мотивационным типам

Из таблицы 2.2 следует, что в организации в целом преобладают инструментальный и профессиональный типы мотивации, хотя инструментальный тип был выявлен только среди неключевых сотрудников, а профессиональный тип среди менеджеров встречается в два раза чаще, чем среди операторов. Вторым по выраженности является патриотический тип. При этом данный мотивационный тип преобладает у менеджеров. Менее всего из достижительного класса представлен хозяйский тип – 5% из всего персонала организации. 10% приходится на люмпенизированный тип, который был выявлен только среди неключевых сотрудников.

Исходя из приведенной И Герчиковым таблицы связи мотивационных типов с различными видами трудового поведения, а также из анализа правил стимулирования работников в зависимости от типа мотивации, можно сделать следующие выводы:

• сотрудникам банка свойственно в полной мере выполнять свои функции, кроме того присутствует готовность к их расширению;
• более 50% коллектива обладают высокой потребностью к проявлению инициативы, остальным требуется для этого специальное стимулирование;
• основными типами стимулирования являются денежные, моральные, организационные.

Для оценки уровня удовлетворенности сотрудников и их приверженности организации использовалась анкета, представленная в Приложении Б.^[2]. Результаты оценки приведены в таблице 2.3.

Из данных таблицы 2.3 следует, что за последние годы наметилась тенденция спада по таким показателям, как «признание со стороны руководителя», «ожидание поддержки со стороны коллектива», «информационный обмен», «обратная связь со стороны руководителя». Несмотря на незначительное снижение по таким показателям, как «карьера» и «уверенность в будущем», численное значение данных показателей одно из самых низких, что говорит о том, что сотрудники не ощущают уверенности в завтрашнем дне и не видят перспектив для развития. При этом самые низкие значения имеет показатель «вовлечение в принятие управленческих решений», отражающий проблемы с реализацией принципа партисипативности в организации.

Таблица 2.3 - Результаты оценки уровня организационной приверженности и удовлетворённости сотрудников трудом

Грамотное, научно обоснованное стимулирование труда направлено как на развитие самого банка, так и является одним из психологических факторов улучшения производительности труда. Качественная мотивационная система помогает в максимальной степени раскрыть способности сотрудника, направить имеющийся у него потенциал на повышение эффективности работы банка, не снижая, а повышая интерес сотрудника к работе.

Мотивированный сотрудник работает с большей отдачей и воодушевлением, получая при этом моральное удовлетворение от осознания своей важности, и работает на максимальный результат.

Таким образом, Акционерное общество «Петербургский социальный коммерческий банк» представляет собой типичную организацию банковской сферы среднего уровня, оказывающую услуги по финансовому обслуживанию физических и юридических лиц. Совет директоров и Правление Банка уделяют большое внимание формированию надлежащей системы корпоративного управления, обеспечению приверженности базовым организационным ценностям и принципам. ОАО «ПСКБ» является участником проекта Международной Финансовой Корпорации «Корпоративное управление в банковском секторе России».

Мотивационная систему ОАО «ПСКБ» достаточно развита: используются как материальные, так и нематериальные стимулы воздействия на трудовое поведение сотрудников. Вместе с тем, существует значительный потенциал и возможности для ее развития, составляющий основу Концепции разработки мотивационной программы.

Анализ потребностей сотрудников позволяет сделать вывод о значимости для них нематериальной мотивации, что может выступать перспективным направлением развития мотивационных программ.

В организации в целом преобладают инструментальный и профессиональный типы мотивации, а наметившаяся в последние годы тенденция спада по таким показателям, как «признание со стороны руководителя», «ожидание поддержки со стороны коллектива», «информационный обмен», «обратная связь со стороны руководителя» свидетельствует о наличии проблем с реализацией принципа партисипативности в организации.

3. Разработка мотивационной программы для сотрудников организации банковской сферы на примере ОАО ПСКБ

3.1. Характеристика проекта по разработке мотивационной программы

Для развития и совершенствования процесса управления человеческими ресурсами через создание мотивационной среды, в ОАО ПСКБ была разработана мотивационная программа «Хорошее дело», которая бы включала в себя направления работы с сотрудниками банка, влияющие на вовлеченность персонала и его организационную приверженность и способствовала осознанию важности работы и совершенствованию рабочих процессов.

Миссия проекта: разработка мотивационной программы «Хорошее дело»:

• направлена на развитие и совершенствование мотивационной среды в ОАО ПСКБ;
• призвана обеспечить повышение вовлеченности персонала и рост его организационной приверженности;
• будет способствовать осознанию персоналом важности выполняемой работы и совершенствованию рабочих процессов.

Мотивационная программа «Хорошее дело» нацелена на формирование и закрепление следующих ценностей:

• осознание и принятие работниками банка идеи, что их личное развитие и финансовое положение зависит от качества работы банка, обеспечения эффективной и бесперебойной деятельности банка и его клиентов;
• нацеленность сотрудников на эффективное предоставление услуг и предоставление им возможности принятия самостоятельных управленческих решений;
• обеспечение достойного уровня заработной платы как признание заслуг работников и подтверждение эффективности и качества их труда;
• понимание работником ценности его труда как для себя, так и окружающих;
• формирование у сотрудников потребностей в непрерывном совершенствовании трудовых процессов.

Основные цели проекта:

• повышение лояльности и вовлеченности сотрудников банка;
• повышение качества предоставляемых банком услуг за счет создания условий для реализации идей сотрудников по улучшению бизнес-процессов;
• формирование культуры взаимовыгодного сотрудничества, которая будет способствовать повышению результативности деятельности компании.

Задачи проекта:

• создать единое информационное пространство для обмена информацией, опытом, знаниями, идеями и т.д. ;
• сформировать внутреннюю краутсорсинговую площадку для генерации и обсуждения новаций.
• улучшить качество обратной связи организации;
• сплотить коллектив посредством корпоративных мероприятий;
• создать эффективные инструменты нематериальной мотивации сотрудников.

Сроки реализации проекта: октябрь 2019- январь 2020

Ресурсы проекта:

- Административные: поддержка проектных решений руководством банка.

- Материально-технические: соответствующая современным требованиям информационная инфраструктура (выход в Интернет, интранет, необходимое программное обеспечение)

- Финансовые: наличие необходимой суммы для оплаты услуг аутсорсинговых процесов по созданию корпоративного форума, оплата труда сотрудников, выполняющих роль экспертов на форуме, оплата IT-специалисту услуг по технической поддержке проекта, выделение надтарифного фонда для стимулирующих надбавок.

- Кадровые: 1) назначение руководителя проекта из сотрудников руководящего состава (требования: лидерские качества, организаторские и коммуникационные способности, готовность личным примером демонстрировать приверженность организации)

2) формирование команды проекта, состоящей из специалистов-экспертов по подбору и обучению из отдела персонала, финансового отдела, информационных специалистов.