Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий ( Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства ).pdf

Систематизация мотивов работе персонала представлена в приложении А.[5,c.288]

Вектор «мотив—цель». Мотивы зависимо от итогов деятельности, которыми они удовлетворяются, делят на внутренние и внешние. К примеру, материальный мотив — внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации — внутренний, он удовлетворяется личным самосознанием, осознанием достигнутого результата как реализации собственных планов, возможностей, призвания.

В итоге, к внешним мотивам, удовлетворяемым настоящими предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

1. мотив достижения успеха;
2. материальный;
3. социального статуса, престижа, признания;
4. ответственности перед другими;
5. избегания неудачи;
6. соревновательный;
7. власти, доминирования над другими.[18]

К внутренним мотивам, удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений — относятся:

1. мотив самореализации;
2. профессиональный;
3. уважения и самоуважения;
4. независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку.

Возможные варианты эффективности мотивации представлены в табл.1.[8,c.544]

Таблица 1

Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы. Из таблицы видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности — адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Мотивация, определяющая амбициозность человека, характеризуется тремя основными признаками:

1. Высокий уровень мотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание задач и часто забывая о цене используемых средств.

2. Доминирующими в структуре мотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материальный. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.

3. Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то у амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целенаправленны. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.[20]

Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики. В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

Бесспорно, что путь к эффективному управлению чело­веком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разра­ботать эффективную систему управления человеком.

На протяжении многих лет предпринимались попыт­ки свести мотивационные механизмы в определенные системы. Сущность и структура данных систем, конкрет­ные приемы и процедуры их использования разработаны в исследованиях теоретиков менеджмента и с успехом применяются практиками.

Общая схема элементов системы стимулирования труда персонала представлена на рис. 1. и включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования, а также занимающую промежуточное положение между ними систему социальных гарантий.[12,c.284]

Рис. 1. Элементы системы стимулирования и мотивации труда

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной (рис. 2).[10,c.863]

Рис. 2. Формы оплаты труда

Система оплаты труда - комплекс взаимосвязанных принципов и способов определения уровня оплаты труда персонала на базе учета количественных и (либо) высококачественных черт выполняемой работы. При этом обозначенные свойства должны давать возможность оценить размер, трудность, интенсивность и (либо) продуктивность труда прямым либо опосредованным образом.

Повременная оплата труда — это форма оплаты труда наёмного сотрудника, при которой доход зависит от количества практически отработанного времени с учётом квалификации сотрудника и критерий труда (разновидности: тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).

Сдельная оплата труда – это форма оплаты труда, при которой ее размер конкретно зависит от достигнутых итогов деятельности, реализации норм выработки. Как правило, владеет физическими показателями, которые свидетельствуют об итогах (число, площадь, размер и пр.). Может, но не непременно, сочетаться с временными факторами работы (нормо-часы).

Условия внедрения повременной оплата труда:

- на рабочих местах, где определяющим показателем работы считается обеспечение высочайшего качества продукции и работы (хирургия);

- на рабочих местах, где определение количественного результата труда просит огромных издержек и нецелесообразно, либо в принципе нереально (групповая работа, умственная деятельность);

- если работник не может оказать конкретного воздействия на повышение количественного результата работы, который определяется сначала продуктивностью оборудования либо иными факторами (конвейер, сервис оборудования);

- при высочайшей необходимости сотрудника в стабильности при наличии высочайшей значимости самооценки и соц издержек.

Базовым элементом неизменной части зарплаты, ее главной частью является часть повременной оплаты труда в виде оклада либо месячной тарифной ставки.[14,c.320]

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при обсужденных виде, объеме и качестве выполняемой работы может надеяться на получение тех либо других благ в невещественной форме, которые не имеют прямой денежной оценки.

Главные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рис. 3 и представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения возможностями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.[4,c.365]

Рис. 3. Система нематериального стимулирования труда

На сегодняшний день имеются 4 главные системы способов улучшения мотивации сотрудников и повы­шения эффективности их труда, ранжируемые по силе вызываемого ими эффекта:

1. экономические методы;

2. целевой метод;

3. метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда;

4. метод соучастия (практически партисипативность).

Говоря об экономических методах, мы опираемся на мнение американских профессионалов, которые считают, что сущность предоставления доп льгот к заработ­ной плате заключается в том, что однообразные льготы обязаны иметь все сотрудники 1-го уровня. При этом необходимо учесть личные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и т. д.

Некоторые организации разработали систему, которую время от времени называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбирать в установленных границах тот пакет льгот, который его устраивает.

Но экономические стимулы будут давать эффект если в базе их распределения лежат последующие принципы:

1. коммуникация,

2. взаимодействию между сотрудниками и администрацией относительно общих принципов системы,

3. опора на аргументированную систему оценки работы,

4. поощрения, верно увязанные с результативностью,

5. увязка вознаграждений и эффективности во времени и др.

Эти принципы воплощены в ряде определенных разработок по использованию средств как фактора стимулирования трудовой активности.

Большая часть больших компаний применяет сейчас целевой метод мотивации в купе с иными способами.

Главную роль в мотивации играет способ проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда. Сущность его в том, что перестраивается и расширяется работа каж­дого работника компании так, чтоб она приносила больше удовлетворения и вознаграждения ее конкретному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой работе таким образом, чтоб дать почувствовать исполнителю трудность и значимость порученного дела, самостоятельность в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, вину за приобретенное задание, ощущение того, что человек делает некоторую и всецело самостоятельную работу.

Данный способ получил обширное распространение в развитых государствах в 60-70-х гг. XXв. Сейчас несколько сотен компаний в мире употребляют программы «обогащения», добиваясь высочайшей эффективности трудовых ресурсов.

Бесценная роль в мотивации труда принадлежит методу соучастия сотрудников в делах организации. Метод тесноватым образом связан с передовым стилем руководства, которые называются партисипативным. Этот способ подразумевает голос каждого работника при решении трудности, неизменные консультации и поиски согласия, целенаправленные, систематизированные попытки выявить и применять персональную и коллективную мудрость, коллективное принятие решений, эффективное делегирование прав, коллективное выявление вопросов и определение соответственных действий, возможность сделать соответствующие условия и установки.

Метод ориентирован на раскрепощение творческой активности каждого сотрудника, создание простора для личных заслуг людей. При этом, он обеспечивает нужное интегрирование одиночных сил в единое командное действие. Этот способ используется в практике японского руководства в создании бесчисленных кружков качества, которые дают большой финансовый эффект, также в симбиозных моделях руководства (модель Z).