Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( Значение человеческого капитала в деятельности организации ).pdf

2.2 Особенности анализа показателей движения трудовых ресурсов

По состоянию на 1 января 2018 г. списочная численность работников ООО «Амбитур» составила 71 человек.

Таблица 1 - Состав и структура персонала предприятия

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Проанализируем за возрастной структурой коллектива, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 Количественный состав персонала по возрасту и гендерному признаку

За анализируемый период в организации в основном работают люди в возрасте от 46 до 55 лет и от 36-45 лет, их процентное соотношения в структуре за 2015 год составляет 35 % и 28%.

В 2016 году численность персонала от 46-55 лет составляла 24%, это на 11% меньше чем в 2015 году и на 6% меньше чем в 2017 году. Это связано с выходом на пенсию работников. С другой стороны в 2017 году наметилась тенденция к омоложению состава. Доля работников от 26 до 35 лет составляет 23, % что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны. Самая малая доля приходится на работников в возрасте от 18 до 25 лет 11 %. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.

Таким образом, целесообразно руководителю предприятием уделить больше внимания молодым кадрам, которым необходимо передавать практические навыки работы, организовывать недели обмена опытом, конкурсы профессионального мастерства.

Поскольку изменения в количественном составе происходят в результате движения персонала, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные персонала представлены таблице 3.

Таблица 3 Данные о движении персонала 2015 - 2017 гг., чел.

Из таблицы видно, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, специалисты отдела кадров всегда интересуются, по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом:

2.3 Анализ влияния человеческого фактора на деятельность организации

В таблице 4 раскроем основные причины увольнения персонала ООО «Амбитур:

Таблица 4 Причины увольнения персонала ООО «Амбитур»

Главная причина текучести – это низкая заработная плата, среднегодовой доход 1 работника составляет 286,53 тыс. рублей, что для г.Москва очень мало. Целесообразно ее пересмотреть, т.к. наблюдается отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности.

Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров ООО «Амбитур», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества. В процесс проведения аттестации работников общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров ООО «Амбитур» выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы ООО «Амбитур».

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами с целью снижения их текучести должны содержать:

• предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
• методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
• предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
• методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников: рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни;
• методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
• рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.

Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный). Знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Изучив сложившееся в ООО «Амбитур» состояние работы по управлению персоналом, считаю необходимым в целях её совершенствования выполнить следующие мероприятия:

3 Направления совершенствования роли человеческого фактора в организации

3.1 Человеческий фактор как институт повышения конкурентоспособности предприятия

Как уже было упомянуто управления трудом на любом предприятии требует инвестирования и оценки затрат на управление этим специфическим капиталом. Изначально проблема оценки неосязаемых факторов возникла в информационно насыщенных компаниях. Объяснить это не сложно: в подобных компаниях объем материальных активов невелик, и несмотря на высокий интеллектуальный потенциал таких компаний, инвесторы не были склонны инвестировать средства в такие компании. Понимая эту проблему, иностранные ученые (совместно с практиками-менеджерами) разработали и внедрили в практику немало моделей, целью которых стало решения проблемы управления и оценки затрат на управление человеческим капиталом, расчета величины неощущаемых активов и доведения ее до инвесторов.

Современные представления о неосязаемые факторы производства новой стоимости воплощаются в понятии «интеллектуальный капитал», в структуре которого ведущее место занимает его составляющая «человеческий капитал». Однако, несмотря на многочисленность методов, на наш взгляд, их можно разделить по следующим направлениям:

• те, что используются профессиональными компаниями, то есть юридическими, консалтинговыми, где персонал есть и ноу-хау, и станком, и технологии, основным капиталом которых является персонал;
• те, что применяются для оценки эффективности инвестиций в персонал предприятия;
• американский подход к изучению человеческого капитала.

Обратимся к методикам оценки человеческого капитала первого направления. Подчеркнем, что для компаний направлении торговли людьми человек считается основным мотивом. Практика оценки эффективности персонала в компаниях первого типа свидетельствует, что и у них такая оценка проводится не регулярно, а при использовании применяются показатели, которые очень усредненные и очень условные.

Модели управления человеческим капиталом США, Японии и ЕС имеют свои особенности в разрезе приоритетности трудового стажа в ТНК, уровня специализации рабочих, уровня коллективизма в принятии производственных решений, уровня контроля над деятельностью трудового коллектива, ориентации на получение прибыли.

Следует отметить, каждая из моделей имеет собственные преимущества и сложности для внедрения в ТНК развивающихся стран:

- японская модель управления человеческим капиталом предполагает пожизненную связь корпорации с ее персоналом, достаточно широкое участие корпорации в жизни каждого работника, высокая степень доверия, основанный на честности, понимании собственной значимости в жизни компании. Эта модель предполагает ориентацию на рост рыночной доли посредством внедрения новшеств, в том числе в разрезе управления человеческим капиталом;

Таблица 5 - Основные модели управления человеческим капиталом в зарубежных ТНК [20, с.155]