Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность и роль менеджмента в современных условиях).pdf

Получение максимальной отдачи от людей, с которыми вы работаете, - ключевая функция менеджмента. Но старшие менеджеры по-прежнему считают, что новые члены команды или те, кого только что повысили, могут быть не полностью подготовлены к задаче. Изучение того, как влиять на поведение, считается социальным искусством. Менеджеры нового и среднего звена создают основу для успеха, когда они прилагают усилия, чтобы научиться оказывать положительное влияние на тех, кого они контролируют, своих коллег, даже своего начальника [30, C.489-492].

У эффективных менеджеров есть способность мотивировать тех, с кем они работают, вести себя определенным, целенаправленным образом. Мотивация определяется как активизация, направление и поддержка усилий сотрудников. Мотивированная команда должна быть полна энергии и воодушевлена ​​выполнением задач. Они должны быть сосредоточены на том, что важно для организации. Менеджеры хотят, чтобы их сотрудники постоянно работали, независимо от того, присутствует ли начальник [29, C.59-61].

Не менее важно, чтобы эффективные менеджеры понимали, как влиять на людей для выполнения определенных действий и задач, которые они, вероятно, сочтут обыденными. Менеджер должен уметь убеждать работников оставаться в организации. Менеджеры хотят, чтобы работники время от времени выполняли повседневные задачи, всегда работали на высоком уровне и были хорошими гражданами организации [12, C. 114-119].

При наличии эффективной схемы мотивации менеджеры с гораздо большей вероятностью сохранят самых талантливых сотрудников и отговорили их от ухода и перехода к конкуренту. Существуют факторы, которые приводят к различиям в производительности сотрудников. Хороший менеджер должен понимать, что вызывает эти различия [28, C. 89-96]. 

Нет ничего необычного в том, что два сотрудника, нанятые примерно в одно время с одинаковыми навыками, вносят свой вклад в компанию разного уровня. Можно считать звездным исполнителем, который соблюдает квоты, отлично справляется с заданиями и с ним приятно работать. Другой работник может бороться с заданиями и соблюдением сроков, иметь негативное отношение и создавать проблемы. Не все недостатки в работе вызваны плохой мотивацией. Эффективность на самом деле зависит от трех вещей: способности, ситуации и усилий [2]. Способности применяются с точки зрения интеллектуального (использование интеллекта и разума для решения проблем), социального (представительный и общительный) и механического (обладание техническими навыками для выполнения своей работы). Мы обращаемся к ситуациям с точки зрения рабочей среды, плана работы и конкретных задач. Все три могут иметь сильное влияние на успех [14, C.45-48].

Но недостаточно иметь способности и создать правильную ситуацию. Усилие определяется, как готовность много работать; по словам Кранта, работник или менеджер, которые прилагают максимум усилий, демонстрируют мотивацию [29, C.59-61]. Обратное верно для работника, который демонстрирует низкую производительность. Это может указывать на отсутствие способностей, плохой управленческий выбор или необходимость дополнительного обучения. В случае плохой ситуации требуется более сильная управленческая поддержка, и руководители должны создавать более благоприятную ситуацию, а также назначать людей на должности, на которых они добьются успеха. Недостаток усилий указывает на отсутствие мотивации [8, C.78-80].

При диагностике проблемы следует учитывать причину проблем с производительностью. Вы также должны выяснить, почему сотрудник плохо мотивирован, и разработать несколько полезных методов мотивации. Есть семь подходов к пониманию мотивации [11, C. 63-66]:

• Личность: внутреннее вознаграждение - мотивация является частью вашей личности; Внешнее вознаграждение - мотивация к чему-то помимо вас, например, к оплате, бонусам или другим личным выгодам.
• Отношение: ваш уровень удовлетворенности работой. Люди, чьи потребности удовлетворяются на работе, обычно более мотивированы.
• Системы вознаграждения: Справедливое обращение со стороны других мотивирует человеческое поведение.
• Ожидания: убеждения о вероятности успеха; самоуверенность.
• Конкретные цели: постановка целей как механизм влияния на мотивацию других [26, C. 23-27]. 

Определение уровня внутренней мотивации - огромная часть удовлетворения от работы. Все больше компаний включают в процесс приема на работу опросы, основанные на внутренней мотивации [3]. Менеджеры не могут повлиять на внутреннюю мотивацию, потому что это часть чьей-то личности.

Отношение к работе или уровень удовлетворенности работой - еще один важный фактор, определяющий мотивацию, когда вы пытаетесь повлиять на поведение других.

3.3 Контроль - как функция менеджмента. Виды, этапы контроля

Контроль заключается в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятыми планами, изданными инструкциями и установленными принципами. Контроль обеспечивает эффективное и действенное использование ресурсов организации для достижения запланированных целей. Контроль измеряет отклонение фактических показателей от стандартных показателей, обнаруживает причины таких отклонений и помогает в принятии корректирующих действий [30, C.489-492].

Контроль - это систематическое упражнение, которое называется процессом проверки фактической производительности на соответствие стандартам или планам с целью обеспечения адекватного прогресса, а также регистрации такого опыта, который приобретается в качестве вклада в возможные будущие потребности [4]. Ниже приведены характеристики контролирующей функции управления:

Контроль - это конечная функция - функция, которая возникает после того, как выступления выполнены в соответствии с планами.

Контроль - это всеобъемлющая функция, что означает, что его выполняют менеджеры на всех уровнях и во всех типах проблем [26, C. 23-27]. 

Управление ориентировано на будущее, потому что эффективный контроль невозможен без контроля прошлого. Контролирующие всегда смотрят в будущее, чтобы в случае необходимости можно было сделать последующие шаги [1]. Контроль связан с планированием.

Планирование и контроль - две неразделимые функции менеджмента. Без планирования контроль - бессмысленное занятие, а без контроля планирование бесполезно. Планирование предполагает контроль и управление успешным планированием. Контроль как функция управления включает следующие шаги [15, C.89-97]:

• Установление стандартов. Стандарты - это планы или цели, которые должны быть достигнуты в процессе ведения бизнеса. Их также можно назвать критериями оценки выступления. Стандарты обычно делятся на две категории:
• Измеримые или осязаемые - стандарты, которые можно измерить и выразить, называются измеримыми стандартами. Они могут быть в форме стоимости, выпуска, затрат, времени, прибыли и т. д.
• Неизмеримые или нематериальные - есть стандарты, которые нельзя измерить в денежном выражении. Например, результативность руководителя, уклонение работников, их отношение к делу. Они называются нематериальными стандартами [12, C. 114-119].

Контроль становится простым благодаря установлению этих стандартов, поскольку контроль осуществляется на основе этих стандартов.

Измерение производительности - Второй важный шаг в контроле - это измерение производительности. Выявление отклонений становится простым путем измерения фактической производительности. Уровни производительности иногда легко измерить, а иногда сложно [4] . Измерение материальных стандартов легко, поскольку оно может быть выражено в единицах, стоимости, денежном выражении и т. д. Количественное измерение становится трудным, когда необходимо измерить производительность менеджера [15, C.89-97]. Производительность менеджера нельзя измерить количественно. Это также иногда делается с помощью различных отчетов, таких как еженедельные, ежемесячные, квартальные, годовые отчеты. Сравнение фактических и стандартных показателей [6].

Сравнение фактических показателей с запланированными показателями очень важно. Отклонение можно определить как разрыв между фактическими показателями и запланированными целями [3]. Здесь менеджер должен выяснить две вещи: степень отклонения и причину отклонения. Степень отклонения означает, что менеджер должен выяснить, является ли отклонение положительным или отрицательным или соответствует ли фактическая производительность запланированной. Незначительные отклонения следует игнорировать. К серьезным отклонениям, таким как замена оборудования, назначение рабочих, качество сырья, норма прибыли и т. д. Следует относиться сознательно [8, C.78-80]. Причины могут быть: ошибочное планирование, координация ослаблена, выполнение планов неполноценно, и наблюдение и общение неэффективны и т. д [26, C. 23-27]. Принятие корректирующих мер - как только становятся известны причины и степень отклонений, менеджер должен обнаружить эти ошибки и принять меры по их устранению. Здесь есть две альтернативы: принятие мер по устранению возникших отклонений; и после принятия корректирующих мер, если фактическая производительность не соответствует планам, менеджер может пересмотреть цели. На этом процесс контроля подходит к концу. Последующие действия - важный шаг, потому что только путем принятия корректирующих мер менеджер может осуществлять контроль [29, C.59-61].

3.4 Анализ применения функций менеджмента в компании «Кока-Кола»

Видение компании «Кока-Кола» - стать крупнейшим и лучшим производителем якорных напитков в мире. Высшее руководство компании занимается формулированием пятилетних долгосрочных планов [34]

Идея, лежащая в основе этого типа планирования, состоит в том, чтобы иметь стратегическое видение, охватывающее более длительный период, а также гибкую и адаптивную стратегию изменений в соответствии с императивами внешней среды [32, C.52].

Во главе сети компании «Кока-кола» - генеральный директор, ему подчиняются все подразделения компании, в частности топ-менеджмент, который состоит из следующих руководителей (см. рис.1) [33].

Рисунок 1

Схема организационной структуры предприятия

С момента своего основания компания ставила свои стратегические цели, ориентируясь на клиента [34]. Всегда ставится цель безупречного исполнения, которая опирается на несколько компонентов эффективного управления внутренними и внешними ресурсами компании «Кока-Кола» и служит для создания устойчивой ценности для акционеров и общества [26, C. 23-27]. Компания пересмотрела свои цели и разработала антикризисную стратегию, чтобы «позиционировать компанию для долгосрочного роста прибыли на акцию в однозначных числах» [33]. Стратегия включает в себя реорганизацию и пересмотр бизнес - модели, агрессивную программу экономии затрат и отслеживания производительности, а также план по переносу расходов на наиболее эффективные маркетинговые программы [14, C.45-48].

Среди важнейших областей, определенных в пересмотренной стратегии, были глобальный рост бренда «Кока-Кола», реализация стратегий, основанных на «отличном маркетинге и отличном исполнении на рынке» [32, C.52], а также расширение портфеля негазированных напитков [26, C. 23-27]. Эти области поддерживаются с особым упором на эффективность и результативность маркетинга, распределения и логистики, а также на инвестиции в человеческий капитал нового поколения сотрудников [28, C. 89-96].

Таблица 1

Пять сил модели конкуренции Портера: Компания «Кока-Кола»

Конкурентные силы модели Портера отражены в Таблице 1 [30, C.490]:

Планирование в компании «Кока-Кола» влечет за собой постановку целей для всех сотрудников на всех уровнях, которые периодически проверяются на предмет успеха или неудачи в достижении целей, и в случае последнего запрашивается обратная связь от менеджеров и сотрудников, которые не выполнили цели о причинах того же [27, C.415-419]. Затем это включается в цикл принятия решений, чтобы в плане на следующий год можно было устранить и исправить недостатки, а также установить новые цели с учетом этих аспектов. Пример того, как работает планирование в компании «Кока-Кола», можно оценить на основе поставленной на этот год цели для менеджеров увеличить продажи на 20% по сравнению с прошлогодней целью и увеличить общее количество клиентов на 10%. Это планирование на микроуровне, которое дополняется планированием на макроуровне, о чем можно судить по целям увеличения доли рынка в диапазоне от 5 до 30% для среднего менеджмента на различных рынках, на которых оно работает [28, C. 89-96].  Кроме того, существуют операционные цели, которые ставятся перед продавцами на местах и ​​связаны с точками продаж и другими интерфейсными ролями в цепочке поставок для актуализации координации и сотрудничества между партнерами, разливочными предприятиями, поставщиками и дистрибьюторами [22, C.65-69].