Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность и роль менеджмента в современных условиях).pdf

Компании «Кока-Кола» следует модели децентрализации в рамках централизованной самоорганизации. Это означает, что в то время как глобальная штаб-квартира сохраняет за собой право принятия общих решений, корпорация делится на регионы и географические территории, в которых она работает. Эти региональные подразделения затем объединяются в функциональные отделы, которые в данном случае включают в себя отделы производства, производственных отношений, продаж и маркетинга и отдел кадров [13, C. 89-94]. Ключом к пониманию организационной функции в компании «Кока-Кола» является осознание того, что сотрудники с одинаковыми навыками и общими рабочими функциями сгруппированы вместе. Это помогает компании избежать дублирования в процессах решения проблем, а также дает определенную функциональную автономию на всех уровнях [31, C.259-260].

Кроме того, организационная функция в компании «Кока-Кола» следует принципу, согласно которому объем контроля не должен превышать пяти непосредственных подчиненных, что означает, что ни у одного сотрудника нет более пяти других подчиненных ему или ей. При этом необходимо отметить, что существует также межфункциональная отчетность, которая есть в случае менеджеров и функциональных руководителей, подотчетных другим главам подразделений в дополнение к главам стран [9, C.245-247].

Более того, менеджерам на всех уровнях предоставляется высокая степень автономии, которая дает им возможность принимать решения в соответствии с конкретными местными потребностями [26, C. 23-27].  Наконец, организационная структура такова, что избыточные уровни в иерархии устраняются, а уровни прямой и пунктирной отчетности гарантируют, что информация течет через организацию без закупорки организационных артерий из-за бюрократического мышления, а также блокировок из-за пробелов в коммуникации [32, C.52].

Общая ответственность за каждую страну или регион лежит на главе страны или региона, а подчиненные ему или ей функциональные руководители также подчиняются глобальным функциональным руководителям. Точно так же четко определены обязанности, что означает, что подотчетность рассматривается как аспект прозрачности [5].

Хотя компания «Кока-Кола» организована в географических регионах, а затем в различных отделах каждого региона, компания подчеркивает важность трансформирующего лидерства, как на глобальном, так и на местном уровне. Это означает, что местные менеджеры и руководители отделов в дополнение к главам стран на различных рынках, на которых работает компания, могут свободно выбирать подходящие стратегии для своих территорий, если они соответствуют глобальным нормам и глобальной культуре, которая пронизывает организацию [28, C. 89-96]. Подход к руководству, что необходимо, учитывая, что бизнес, в котором оно находится, во многом зависит как от видения макроуровня, так и от миссии, которую необходимо перевести и трансформировать в уровень исполнения [10, C. 89-94].

Как правило, на вершине региональной иерархии находится генеральный директор, который, в свою очередь, подчиняется главе страны. У этих генеральных менеджеров есть другие управленческие подчиненные, такие как организация практикует поведенческое лидерство, основанное на действиях в соответствии с особенностями ситуации на микроуровне [31, C.259-260]. Денежные стимулы включают повышение заработной платы, бонусы и комиссионные на основе достигнутых продаж, тогда как не денежные стимулы включают ваучеры на отпуск, поездки и скидки на праздничные пакеты для сотрудника и его или ее ближайших родственников [18, C.89-97].Хотя управленческая деятельность выходит за рамки оценки целей и их соответствия, поскольку менеджеры обычно выполняют другие роли, такие как управление людьми и стратегическое планирование, продавцы оцениваются на основе системы отчетности продавца и системы оценки продавца [32,C.52]. Первый отслеживает деятельность продавца на ежедневной основе, тогда как второй выполняется в соответствии с циклом оценки, результаты которого используются для определения рекламных акций, бонусов и других стимулов. Период оценки обычно составляет год для менеджеров по продажам, тогда как это ежеквартальный цикл для ролей по развитию рынка и ежемесячный цикл для продавцов [26, C. 23-27]. Помимо этих показателей эффективности, сотрудники также оцениваются по их вкладу в актуализацию общих целей организации, а также по их мягким навыкам, включая общение, управление людьми, координацию и качество обслуживания. Кроме того, функция контроля также гарантирует, что подготовлен план повышения эффективности, в котором учитываются продавцы, достигающие таких целей, как рост продаж, развитие рынка и выполнение звонков клиентам и партнерам, включая преобразование холодных звонков, посещаемость и пунктуальность продавца [11, C. 63-66].

Функция контроля в компании «Кока-Кола» осуществляется посредством периодических проверок работы менеджеров и продавцов [33]. С этой целью система оценки, основанная на объективной оценке того, достиг ли оцениваемый сотрудник своих целей, составляет основу контролирующей функции в компании. В компании «Кока-Кола» почти все действия по подготовке и планированию целей находятся в ведении высшего руководства [14, C.45-48].

  Цели компании «Кока-Кола» можно разделить на тактические цели, тактические цели и оперативные цели [34]. Стратегические цели - это заявления о том, чего компания хочет достичь в течение времени, соответствующего надлежащему плану, в течение следующих лет, следующих пяти лет. Тактические цели рассматриваются, когда компания думает о долгосрочных целях. Менеджеры также должны подбирать и поддерживать профессиональных людей для организации.  [18, C.89-97]. 

Таким образом, ключевым моментом, который следует отметить в отношении контролирующей функции в компании «Кока-Кола», является то, что она следует подходу, в котором показатели эффективности варьируются в зависимости от местных условий рынков, на которых она работает.

Выводы по Главе 3

Планирование и контроль - две отдельные функции управления, но они тесно связаны. Сфера деятельности, если оба перекрывая друг друга. Без основы планирования контролирующая деятельность становится беспочвенной, а без контроля планирование становится бессмысленным занятием. В отсутствии контроля, никакая цель не может быть подана. Следовательно, планирование и контроль усиливают друг друга. В нынешней динамичной среде, которая влияет на организацию, прочные отношения между ними.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо повторить, что менеджмент - это процесс проектирования и поддержания среды для эффективного достижения выбранных целей. Менеджеры выполняют функции планирования, организации, мотивации, контроля. Управление - важная деятельность на всех уровнях организации, Однако требуемые управленческие навыки зависят от уровня организации. 

Цель всех менеджеров - создавать излишки и быть продуктивными за счет достижения благоприятного соотношения выпуска и затрат в течение определенного периода времени с должным учетом качества. Продуктивность подразумевает результативность (достижение целей) и результативность (использование наименьшего количества ресурсов). Практика управления - это искусство; организованные знания об управлении - это наука. Развитие теории менеджмента включает в себя разработку концепций, принципов и методов. Существует множество теорий об управлении, и каждая из них вносит свой вклад в наши знания о том, что делают менеджеры. У каждого подхода или теории есть свои особенности и преимущества, а также ограничения. Подход к операционному или управленческому процессу основан на каждой «школе». Наконец, организация - это открытая система, которая действует внутри и взаимодействует с окружающей средой. Системный подход к управлению включает входы из внешней среды и со стороны заявителей, процесс трансформации, систему связи, внешние факторы, выходы и способ возобновления работы системы. Несомненно, менеджер, который предпринимает серьезные попытки воплотить теорию в реальность, неизбежно повысит производительность труда больше, чем менеджер, который выберет метод «пожарной бригады» или метод проб и ошибок.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 01.03.2020 № 33-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О защите конкуренции»
2. Национальный стандарт Российской Федерации Менеджмент риска принципы и руководство Risk management. Principles and guidelines ГОСТ Р ИСО 31000-2019
3. ГОСТ Р ИСО 9001-2016 «Системы менеджмента качества. Требования»
4. ГОСТ Р ИСО 9004-2016 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества»
5. ГОСТ Р ИСО 10019-2017 «Менеджмент организации. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг. Содержит руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и исполнению их услуг»
6. Международный стандарт ISO 19011:2016 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества»
7. Акмаева, Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С.215-217
8. Балдин, К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – 8-е изд. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – C.78-80
9. Блинов, А.О. Теория менеджмента / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – C.245-247
10. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры [Текст] : учеб. пособие для вузов / Д. Д. Вачугов , В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова ; ред. Д. Д. Вачугов. - Изд. 3-е, испр. и доп. - М. : Высш. школа, 2016. – C. 89-94
11. Веснин В.Р. Менеджмент [Text] : учеб. для вузов / В. Р. Веснин . - М. : Элит 2000, 2017. – C. 63-66
12. Витевская, О.В. Сборник тестов с пояснениями по дисциплине "Менеджмент" [Текст] : учеб. пособие / Витевская О. В. ; ПГУТИ, Кафедра Э и ОП. - Самара : ИНУЛ ПГУТИ, 2018. – C. 114-119
13. Витевская, О.В. Менеджмент [Текст] : учеб. пособие / О. В. Витевская ; ПГУТИ, каф. Э и ОП. - Самара : ИНУЛ ПГУТИ, 2018. – C. 89-94
14. Григорян, Е.С. Корпоративная социальная ответственность / Е.С. Григорян, И.А. Юрасов. – 2-е изд. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – C.45-48
15. Губанова О. В. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг, управление, прогнозирование, информационные технологии в сервисной деятельности / О. В. Губанова, Т. Ю. Новгородцева, С. В. Чупров; рецензент Т. В. Чечелева – Издательство ИГЭА, 2017. – C.89-97
16. Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения / рецензент Д. М. Крук – Издательство «Экономика», 2018. – C.8-10
17. Емельянов А. С. Региональная экономика: планирование, прогнозирование, управление– Издательство «Наукова думка», 2019. – C. 65-68
18. Лонцих П. А. Качество: инструменты управления, прогнозирование и диагностика / П. А. Лонцих, В. Л. Вейц, А. Н. Шулешко; рецензенты В. Н. Азаров, А. В. Владимирцев – Издательство Иркутского государственного технического университета, 2017. – C.89-97
19. Лукашевич В.В. Основы менеджмента [Text] : учеб. пособие для сред. проф. учеб. заведений / Лукашевич В. В. - М. : ЮНИТИ, 2018. – C.25-30
20. Маслова, Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Маслова. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – C.89-91
21. Мескон,М. Основы менеджмента [Text] = Management : пер. с англ. / М. Мескон , М. Алберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 2017. – C.514-517
22. Магальник Л. А. Менеджмент в сфере образования. Планирование как функция управления/– Издательство Института развития образования Иркутской Области, 2016. – C.65-69
23. Менеджмент [Текст]: конспект лекций в схемах / ред. В. П. Водопьянов. - М. : Книга-сервис, 2017. – C.89-94
24. Песоцкая,Е.В. Менеджмент [Text] : рек. УМО в качестве учебника для вузов / Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов (Санкт-Петербург), СПбГЭУФ. - М. : Юрайт, 2019. - C.65-69
25. Понуждаев, Э.А. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2016. – Кн. 1. – C.25-27
26. Практикум по менеджменту. Конкретные ситуации, тесты, задачи и курсовые проекты - СПб. : Бизнес-пресса, 2017. - C. 23-27
27. Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации/рецензент А. И. Пригожин – Издательство «Экономика», 2018. – C.415-419
28. Редькин А. С. Экономические функции управления производительным трудом / рецензенты В. Н. Петюх, А. Г. Горелых – Издательское объединение «Вища школа», 2016. – C. 89-96
29. Смирнов Б. В. Функции управления социалистическим производством / Издательство «Экономика», 2017. – C.59-61
30. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд ; ред. М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – Москва : Юнити-Дана, 2018. – C.489-492
31. Трухачев В.И., Лякишева И.Н. Книга «Международная торговля». – М.: Финансы и статистика, 2016. – C.259-260
32. Черенков В.И. Международный бизнес: Феникс, 2016. – C.52
33. http://www.cocacola-russia.ru/company/local/history/
34. http://marketing-tut.ru/materiali/um/obshaya-harakteristika-coca-cola-2.htm.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Глоссарий основных функций менеджмента

Начало формы

Конец формы

Анализ затрат на реализацию функций управления

Анализ затрат на реализацию функций управления - определение затрат на содержание носителя функций управления, затрат на ее реализацию и сопоставление их по степени значимости при помощи специальной диаграммы.

Начало формы

Конец формы

Анализ качества функций управления

Анализ качества функций управления - определение уровня качества функций и сопоставление его со степенью значимости этих функций при помощи специальных диаграмм.

Начало формы

Конец формы

Диаграмма значимости функций управления и затрат на их реализацию

Диаграмма значимости функций управления и затрат на их реализацию - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и затрат на их осуществление. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней части приводятся затраты на их реализацию.

Начало формы

Конец формы

Диаграмма значимости функций управления и уровня их качества

Диаграмма значимости функций управления и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней - дается оценка уровню их качества.

Начало формы

Конец формы

Затраты на осуществление функций управления

Затраты на осуществление функций управления - затраты на содержание носителя функций управления, а также затраты, связанные с процессом их реализации.Начало формы

Конец формы

Излишние затраты

Излишние затраты - часть затрат, связанных с осуществлением полезных функций управления способом, не являющимся оптимальным с точки зрения функционально необходимых затрат, а также затрат на реализацию бесполезных и вредных функций управления.Начало формы

Конец формы

 Контроль

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов: - установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке; - измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами; - корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.