Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность и роль менеджмента в современных условиях).pdf

Файоль составил свой список принципов на основе практик, которые он чаще всего использовал в своей собственной работе. Он использовал их как общие руководящие принципы для эффективного управления, но подчеркнул гибкость их применения, позволяющую учитывать различные и меняющиеся обстоятельства [15, C.89-97].

Однако реальный вклад Файоля заключался не в самих 14 принципах, а в его формальном признании и сочетании этих принципов. Излагая свои принципы управления, Файоль, вероятно, был первым, кто обозначил то, что сегодня называется функциями управления. Он уделял особое внимание планированию и организации, потому что считал эти элементы важными для других функций. Недавние переводы и интерпретации некоторых очень ранних работ Файоля еще больше подтвердили тот факт, что Файоль опередил свое время в признании роли администрации (менеджмента) в определении успеха организации [18, C.89-97]. 

Работы Тейлора и Файоля существенно дополняют друг друга. Оба считали, что правильное управление персоналом и другими ресурсами является ключом к успеху организации. Оба использовали научный подход к управлению. Основное различие в их ориентации - Тейлор делал упор на управление работой, тогда как Файоль делал упор на управление организацией [17, C. 65-68].

1.2. Общая теория управления

 Управление можно определить как способ достижения целей, приносящих наибольшую пользу. Речь идет о том, чтобы быть достаточно организованным, чтобы определять правильные цели и лучшие средства для их достижения. Рассмотрим простой пример: когда вы устанавливаете для себя приоритеты, вы управляете своим временем [11, C. 63-66].

Расстановка приоритетов означает решение, какие действия с наибольшей вероятностью приведут к достижению конкретной цели, а какие задачи являются наиболее срочными или важными. Таким образом, управление похоже на инвестирование, это процесс распределения ресурсов для получения максимальной прибыли, даже если эти ресурсы - это просто ваше время, знания и опыт. Очевидно, что все сотрудники могут управлять своим временем и другими личными ресурсами, не занимая формальную управленческую роль и не управляя людьми [15, C.89-97].

Управление тесно связано с достижением цели. Оперативным сотрудникам, которым никто не подчиняется, обычно приходится достигать нескольких целей в сжатые сроки. Это возможно, только если они управляют ключевыми аспектами своей работы и времени. Ясно, что они могут управлять многими вещами, не имея власти над людьми или руководящего звания. Одним из непосредственных преимуществ принятия этой точки зрения является то, что она позволяет нам заглушить призыв к изгнанию руководства. Даже несмотря на сложность современного мира, сегодня никто не может жить без менеджмента. На самом деле сложность просто делает управление еще более важным. Сегодня у нас есть самоуправляющиеся интеллектуальные работники и команды. В результате роль менеджера должна измениться. Однако важна сама функция [14, C.45-48].

Призыв избавиться от менеджмента на самом деле является призывом уволить менеджеров. Оставив в стороне традиции, нам нужно отделить менеджмент от менеджеров. Мышление индустриальной эпохи рассматривает их как одно и то же, поэтому менеджмент подвергается такой же чистке, как и менеджеры. Нам нужно видеть, что менеджеры столь же важны, как и само руководство [13, C. 89-94].

Известный нам менеджмент не лишен своих сторонников, но даже некоторые из его сторонников помогают поддерживать его имидж индустриальной эпохи.  По мере того, как организации развиваются, чтобы соответствовать новым требованиям, управление должно быть изобретено заново и соответствующим образом переопределено. Также важно, что менеджеров индустриальной эпохи необходимо заменить современными менеджерами, а не лидерами [12, C. 114-119].

Стиль работы менеджеров индустриальной эпохи представлен метафорой организации как личности, где «голова» думает, а «руки» делают. Неслучайно сотрудников когда-то называли «наемными работниками». Смысл этой метафоры заключается в том, что думают и управляют менеджеры. Представление о сотрудниках как о бездумных «руках», которые можно перемещать по желанию удаленным умом, является неустойчивым в эпоху расширения прав и возможностей и вовлеченности сотрудников [11, C. 63-66].

Раньше у менеджеров был выбор стилей: «теория Y» (люди несут ответственность, и им можно доверять) или «теория X» (люди не несут ответственности и их нужно контролировать). Но 1980-е годы призыв к замене менеджеров лидерами произвольно ограничили менеджеров стилем «теория X», наделяя руководство стилем «теории Y». Этот шаг был сделан, потому что мы хотели, чтобы лидеры взяли на себя ответственность за менеджеров, выполняя работу через людей. Это не оставляло нам возможности отличить менеджеров от лидеров, кроме как с помощью совершенно произвольного стиля назначения [10, C. 89-94]. Более широкое определение менеджмента избавляет нас от этого негативного образа и поддерживает два утверждения:

• Все сотрудники справляются. Будучи более самоуправляемыми, они должны брать на себя больше ответственности за обеспечение максимальной отдачи от всех своих усилий.
• Если управление просто означает выполнение работы таким образом, чтобы наилучшим образом использовать все ресурсы, тогда нет никаких последствий для жесткого контроля или механизма [30, C.489-492].

Современный менеджер должен выполнять свою работу за счет вовлеченных, самоуправляющихся работников умственного труда, которые далеки от «наемных работников» индустриальной эпохи [15, C.89-97]. Роль сегодняшнего менеджера можно проиллюстрировать четырьмя аналогиями. Сегодняшним менеджерам нужно вести себя примерно так: инвесторы, клиенты, спортивные тренеры, партнеры [19, C.25-30]. 

Аналогии - это приближения; иначе они были бы идентичны объектам сравнения, а не аналогам вообще. Таким образом, менеджеры разделяют некоторые атрибуты с инвесторами, клиентами, спортивными тренерами и партнерами, не будучи идентичными никому из них [13, C. 89-94].

• Менеджеры как инвесторы. Менеджеры распределяют ресурсы для получения максимальной прибыли, как инвесторы. Их эффективность зависит от того, насколько хорошо они используют свои ресурсы. Но менеджеры отличаются от инвесторов в двух отношениях. Во-первых, работники умственного труда хотят иметь право голоса в том, чем они занимаются, поэтому о любом распределении нужно договариваться, а не принимать решения в одностороннем порядке, как инвестор поступил бы со своими деньгами. Во-вторых, менеджеры активно развивают людей, поэтому они не так далеки от людей, которыми они управляют, как инвесторы [7, С.215-217]. 
• Менеджеры как клиенты. По мере того, как сотрудники становятся более заинтересованными, их статус меняется: они перестают быть просто наемными работниками и становятся больше похожими на самозанятых бизнесменов, предоставляющих услуги внутренним клиентам. В этих отношениях сотрудники могут быть более активными и способны определять потребности менеджеров. Действительно, проницательные сотрудники могут видеть потребности, которые упускают из виду менеджеры. Это взаимодействие включает двустороннее общение и переговоры, а не одностороннее руководство сверху вниз [8, C.78-80].

Кроме того, предприимчивые сотрудники могут разрабатывать новые услуги для «продажи» своим менеджерам, чтобы продвинуться по карьерной лестнице (построить свой бизнес). Например, всякий раз, когда сотрудники делятся своими идеями по улучшению процессов, их можно снисходительно представить себе как материал ящика для предложений или, что более уместно, как попытки сотрудников продать свои услуги руководству [5]. Сотрудники, которые предлагают лучший способ управления какой-либо частью бизнеса и предлагают сделать это сами, могут поэтапно преобразовать свои роли во что-то новое [16, C.8-10].  Когда высокопоставленных интеллектуальных работников не хватает, они имеют больше власти, чем их заказчик. Такие сотрудники могут легко переходить к новым клиентам, и, обладая знаниями, они могут дать больше советов своему боссу (клиенту), чем наоборот. Вот и все, что касается веры в то, что власть находится только наверху, а все направления текут сверху вниз. И обслуживая своих боссов в качестве клиентов, сотрудники получают больше возможностей для управления своей карьерой [19, C.25-30].

• Менеджеры в качестве спортивных тренеров. Современные бизнес-менеджеры движутся в этом направлении, хотя всегда смогут уволить подчиненных. Тем не менее, управляя редкими и дорогими талантами, они не могут уволить их, не взвесив тщательно последствия. В любом случае современные менеджеры больше занимаются коучингом и меньше руководят, поэтому им нужно вести себя больше как тренеры, чем менеджеры индустриального века [18, C.89-97]. 
• Менеджеры как партнеры. По мере того, как сила интеллектуальных работников растет, они становятся больше похожими на партнеров, чем на «наемных работников». Toyota и другие умные компании налаживают партнерские отношения с внешними поставщиками. Сотрудники также являются внутренними поставщиками и партнерами. Тем не менее, поставщиков и сотрудников могут уволить, в отличие от реальных партнеров, которые должны согласиться на соответствующее выходное пособие. В индустриальную эпоху менеджеры направляли и контролировали работу «наемных работников» [15, C.89-97]. В нашу постиндустриальную эпоху менеджеры действуют скорее как фасилитаторы. Вместо того чтобы распределять ресурсы, как пассивные инвесторы, не задумываясь, они собирают вместе нужных людей, вовлекают их в планирование работы и координируют ее выполнение. Как и клиенты, они следят за ходом проектов, но могут чаще слушать, чем давать односторонние указания. В этом контексте акт управления трансформируется в коучинг, содействие, воспитание и развитие [13, C. 89-94].

Обычные управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля становятся совместной деятельностью или полностью делегируются, в зависимости от контекста. Руководство адаптируется к текущим потребностям, а не полагается на устаревшие предубеждения индустриальной эпохи [17, C. 65-68].

Подобно клиентам и инвесторам, менеджеры сохраняют за собой право решать, стоит ли инвестировать и сколько, а также использовать ли другие ресурсы. Но они больше не могут «диктовать», надеются ли они привлечь работников умственного труда и воспользоваться всеми преимуществами своего потенциала.  Вместо того чтобы принимать все решения, им нужно привлекать сотрудников, задавая вопросы, чтобы вывести из них решения. Однако это изменение стиля принятия решений - это не просто тактика для более глубокого вовлечения сотрудников. Это признание того факта, что сотрудники знают столько же или больше, чем менеджер. Чтобы принимать правильные решения, необходимо быть более увлекательным и менее руководящим [22, C.65-69]. Популярность трансформационного лидерства началась в 1980-х годах, не случайно в то время, когда лидеры узурпировали роль менеджеров. Раньше мы говорили, что менеджеры должны мотивировать сотрудников [14, C.45-48].Но как только менеджеры сыграли роль плохих парней, контролирующих дисциплинированных, нам понадобились лидеры-трансформации, чтобы вдохновлять сотрудников.

Однако трансформационное лидерство - это модель индустриального века, потому что оно изображает влияние как силу, действующую исключительно сверху вниз [15, C.89-97].

Современные менеджеры помогают сотрудникам найти мотивацию через коучинг. Они помогают определить их мотивацию и сильные стороны. Затем менеджеры обеспечивают такую ​​работу, которая наилучшим образом использует эти сильные стороны [24, C.65-69]. Это похоже на стратегический анализ бизнеса, когда менеджер помогает сотрудникам выявить их основные сильные стороны, а затем помогает им соответствующим образом направить свои усилия.  Трансформационные лидеры и менеджеры индустриальной эпохи работают с мышлением «босс знает лучше всех», поэтому они пытаются придать мотивацию сотрудникам односторонним образом, сверху вниз [19, C.25-30].  Чтобы способствовать инновациям, современные менеджеры действуют как фасилитаторы и строители культуры. Они привлекают нужных людей и другие ресурсы вместе с любыми механизмами поддержки, необходимыми для развития творческого мышления [12, C. 114-119]. Ответственное лицо (лидер или менеджер) вовсе не обязательно должно быть творческим, потому что его роль, при правильном исполнении, заключается в том, чтобы способствовать творческому мышлению у других. Таким образом, менеджеры могут способствовать инновациям, проявляя или не проявляя творчества [32, C.52].

Выводы по Главе 1

С ростом промышленности и торговли и отделением собственности от контроля менеджмент стал более или менее профессией. В настоящее время менеджмент состоит из профессионалов и занимается не только первоначальным формированием предприятия, но и проблемами адаптации, расширения или заключения контрактов с фирмой, когда меняющиеся экономические условия и влияние окружающей среды требуют таких действий. Он предоставляет новые идеи, представления и видения группе, работающей с целью достижения лучших результатов или производительности. Это обеспечивает бесперебойную работу в организации за счет сосредоточения внимания на сильных сторонах, нейтрализации слабых звеньев, преодоления трудностей и установления командного духа.

2. Сущность и классификация функций менеджмента