Файл: Процесс построения модели управленческого решения ( СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ).pdf

Именно управленческие решения, ориентированные на формирование конкурентной среды, предусматривают решение двух проблем: выявление ограничений и оценка уровня потенциала предприятий-конкурентов, эффективности его использования, а также поиск и совершенствование механизмов управленческих решений с целью обеспечения конкурентоспособности товаров, учитывая требования рыночной конъюнктуры экономичной потребительской ценности.

Специфической особенностью современных условиях хозяйствования является то, что в их основе лежит народнохозяйственная структура, созданная плановой экономикой, которая не имела на протяжении длительного времени внутренней конкурентного-рыночной альтернативы^[25]. Однако именно факторы внешней и внутренней конкуренции непосредственно влияют на систему целей, выбор методов, формирование альтернатив и их оценку, критерии и ограничения при выработке и принятии управленческих решений, направленных на эффективное использование производственного, финансового и трудового потенциала предприятий.

В свою очередь, как показывают исследования, следует учитывать факторы, влияющие на совершенствование управленческих решений в новых условиях хозяйствования, среди которых выделяют: время и информация; объем необходимых ресурсов; профессионализм и компетентность менеджеров; современную среду принятия управленческих решений; организация, механизмы и методами разработки решений.

В условиях динамичного развития рыночной экономики и обострении конкуренции, совершенствование механизмов принятия управленческих решений является необходимым условием жизнеспособности и эффективного функционирования отечественных предприятий на рынке.^[26]

Современные исследователи пришли к выводу, что среди основных аналитических технологий поддержки управленческих решений, используемых в условиях конкуренции, рекомендованы следующие: «What-if анализ», оптимизационный анализ, "«Howcan анализ», корреляционно-регрессионный анализ, анализ прогнозирования на основе трендов и тому подобное. Эти технологии являются инструментом для рационализации и интенсификации управленческой деятельности, они позволяют решать различные задачи и проблемы конкретной отрасли и предприятия, а также снижают уровень риска и неопределенности при принятии управленческого решения.

Сам процесс принятия управленческого решения опирается на значительные объемы информации, характеризующие распространение, развитие и экономическое значение факторов конкурентной среды. Только в результате своевременного получения и полноценной обработки этой информации можно принять оптимальное решение, которое обеспечит эффективную деятельность предприятия и его высокую рентабельность.

Современные направления развития механизмов и методов управленческих решений тесно связаны с условиями внешней среды предприятий.

Технология менеджмента рассматривает сам процесс принятия управленческого решения как цепочку трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Каждая из этих стадий предполагает выполнение комплекса управленческих действий. Например, экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку, и формирование проблем, требующих неотложного решения, используемые на первой стадии процесса.^[27]

В свою очередь, разработка и оценка альтернативных решений и курса действий на основе многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения и, в конце концов, выбор и принятие наилучшего решения - это задача второй стадии.

Проведение мероприятий по конкретизации решения и своевременное доведение его до исполнителя, контроль за выполнением решения, необходимые коррективы и оценка полученного результата характеризует заключительную стадию процесса принятия управленческого решения.

Конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема – это методы принятия управленческих решений^[28]. Например, к ним относятся: декомпозиция, диагностика, методы, основанные на принципах математического моделирования, экспертные методы и другие

Различают методы принятия решений, с помощью которых достигается поставленная цель:

1) метод, основанный на интуиции управленца, подкрепленной наличием определенного опыта и суммы знаний в конкретной сфере деятельности, и помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает его последовательными доказательствами, опирающихся накопленный практический опыт;

3) метод на основе научно-практического подхода, то есть, выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, которая помогает обосновать принятое решение. Этот метод требует применения современных технических средств.

Вопрос метод выбрать для руководителя является одним из самых сложных и важных. Ведь для этого необходима всесторонняя оценка самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельный выбор. Правила принятия управленческих решений или нормативы, обычно разрабатываются и устанавливаются самими фирмами. Эти правила делятся на оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила формируются в виде различных инструкций в среднем управленческом звене.

Стратегические правила или деловая политика включают такие виды решений, как определение типа изделий и услуг, заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже.

Организационные правила базируются на местном и государственном законодательстве.

Управленческие решения направлены, прежде всего, на решение проблем и максимальное приближение к поставленной цели. Поэтому такие решения должны полностью соответствовать основным требованиям, таким, как обоснованность, своевременность, осуществимость, экономичность, точность формулировок, эффективность. Ведь, если решение принято надлежащим образом и обосновано, то оно стимулирует развитие предприятия, а преждевременное или запоздалое решение снижает результативность работы коллектива или отдельных исполнителей.^[29]

Различными организациями в различных условиях могут приниматься самые разнообразные решения, которые будут отличаться по содержанию, срокам действия, масштабам, уровнем принятия и информационным обеспечением. Сориентировать в выборе необходимого управленческого решения помогает их четкая классификация.

Таким образом, современная наука предлагает широкий выбор форм, методов и приемов реализации управленческих решений в разнообразных условиях. Задача, которая стоит перед ответственным за принятие окончательного решения, предусматривает максимальный учет особенностей среды, обеспечение соблюдения принципов и создание необходимых условий для успешной реализации принятого решения.

Итак, процветания предприятия в конечном итоге полностью зависит от степени овладения менеджерами достижениями науки и практики в области управленческой деятельности. Это касается, прежде всего, организации и осуществления процессов управления персоналом и бизнесом, использование техники управления, качеств управленческого персонала, их соответствия задачам предприятия, характеру и масштабам бизнеса, динамизма рационализации системы управления предприятием, а также условий труда персонала^[30].

2.2.Реализация управленческих решений и контроль их выполнения

Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая завершает управленческий цикл.

Эффективное выполнение управленческих решений обеспечивают организационные, материальные и личностные факторы^[31].

В состав организационных факторов относятся: своевременность и правильность выявление проблемы, наличие необходимого запаса времени для выхода из нее; способность организации своевременно перестроиться в соответствии с новыми условиями; надежность и стабильность организации.

К материальным факторам относят: наличие необходимых материальных ресурсов; возможность маневрирования ресурсами, их оперативного перераспределения.

К личностным факторам относят: профессионализм и опыт руководителя, принимающего управленческое решение и организующего его реализацию; степень понимание управленческого решения его исполнителями; уровень мотивации, ожидаемое вознаграждение в случае реализации управленческого решения; общий морально-психологический климат в организации.

Управленческие решения реализуются по следующим этапам:

1. Объявление альтернативы.

2. Выдача руководителем необходимых распоряжений.

3. Назначение специфических задач, объяснение причин и сути новых поручений исполнителям решений.

4. Перераспределение ресурсов, обусловленное необходимостью реализации решений.

5. Контроль за процессом реализации решений.

Реализация любой альтернативы связана с использованием финансовых, материальных, трудовых, информационных ресурсов. Оценка осуществимости альтернатив означает установление соответствия объема и ассортимента необходимых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.^[32]

В ходе данного этапа необходимо произвести оценку имеющихся альтернатив, а также следует получить ответы на следующие вопросы:

1. Будет ли альтернатива эффективна?

2. Может ли альтернатива быть реализована?

3. Какие последствия реализации альтернативы?

При этом оперируют понятием «Альтернативная стоимость». По сути, альтернативная стоимость – «это то, от чего приходится отказаться, чтобы получить желаемое»^[33]. Проще говоря, это цена упущенных возможностей в использовании ресурса, то есть все то, что могло бы быть получено от вложения эквивалентных ресурсов в лучшую из возможных альтернатив. Альтернативная стоимость в анализе решений зависит от определения лучшей из возможных альтернатив использования ресурсов.

После оценки альтернатив осуществляется конечный выбор и реализация управленческих решений.

Для эффективной реализации решений руководитель использует различные приемы общения с потенциальными исполнителями, которые отличаются в зависимости от их типажа^[34]:

- "Незаменимый" - универсал, который соглашается на все, уговаривать его нужно - может обидеться, поскольку понимает все с полуслова, иногда работает на опережение;

- "Эгоист" - на первом месте собственное "Я". Берется за дело только тогда, когда можно себя проявить. Его нужно держать в рамках;

- "Деловой" - отличительная черта - практицизм, может достигать конечного рестарту, но не способен сопоставлять задачи своего участка работы с общими задачами. Ему нужно ставить и объяснять цели, воспитывать привычку "Смотреть вперед";

- "Энергичный" - на рабочем месте бывает редко, всегда куда-то спешит, представляет свой отдел в контактах с другими. Хорошо реагирует на слова: "Себя не жалеете, совсем замоталась", "Не согласитесь нам немного помочь", "нужно наладить внешние связи", "Вы же всех знаете";

- "Моралист" - любит всех поучать, воспитанию не поддается, с ним надо быть осторожным, лучше держать в роли консультанта;

- "Архивариус" - все делает по инструкции. Ему не стоит поручать ничего нового, а преимущественно оформления документов;

- "Скептик" - смысла в выполнении задания не видит, ему нужно несколько раз напомнить.

- "Творец" - все ему интересно, раним, не умеет и не хочет подстраиваться с установленным порядком, ценит открытость в отношениях и честность. Обращаясь к нему, нужно делать акцент на его творческих и деловых качествах.

Поскольку для реализации управленческих решений руководитель организуют не только свою собственную деятельность, а труд других людей, ему необходимо выбрать оптимальную коммуникативную структуру системы передачи управленческих решений цепную, многосвязную, звездную или иерархическую^[35].

При цепной структуре коммуникации решение, которое передается из одного конца в другой, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководителя отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

При многосвязной структуре коммуникации все ее участники связаны между собой. Она отличается достаточной устойчивостью и скоростью передачи информации. Отношение командования ярко выражены. В практике управления она наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.