Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации ).pdf

Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются SWOT-анализ и анализ воздействий. SWOT-анализ характеризуется преимущественно качественным характером. Главное в анализе воздействий состоит в том, что каждому параметру-фактору дается весовое значение от 1 до 0 при помощи оценки вероятного воздействия фактора на стратегическую позицию фирмы. Сумма равняется единице. После дается оценка фактора по пятибалльной шкале: «5» – наивысший, «4» – выше среднего, «3» – средний, «2» – ниже среднего, «1» – наименьший. Оценки ставятся на основании специфической реакции организации на этот фактор. В результате вычисляется сумма взвешенной оценки, указывающей на степень реакции организации на настоящие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Полагаем, что эта методика имеет статистическое значение.^[32]

Таблица 1 - PEST-анализ факторов макросреды

В стратегическом менеджменте огромное методологическое значение имеют матрицы. Но их практическая значимость минимальна. При помощи перекрестной матрицы французской фирмы EUROKIP выявлена необходимость отслеживания величины и структуры издержек фирмы, всех ее финансовых потоков. Это позволяет обеспечить быструю реакцию организации на изменение ситуации.^[33]

За анализом макросреды исследование . ней происходит . Начинающие и , решили расширять работы, должны , в который войти. задачей считается определение . Этот дает структуру и направления , характерные имеющиеся угрозы, успеха и разработать стратегию на рынке. отраслевого анализа выступает отрасль.

оценки данной использовать показатели:

– ;

– объемы конкуренции (, , национальной, );

– структуру ( конкурентов и инвестиции);

– технологических инноваций;

– степень ;

– прибыль.

и от структуры, , теории . Портера, силами или ^[34]:

1. Соперничеством идентичных ( интенсивности конкуренции, применяемых фирм-).

2. появления новых , от рынка.

3. стороны продуктов, (учитывается со -заменителей).

4. Экономическими торговыми дилеров.

5. и торговыми . Суть фактора желания покупателей возможности свои .

том случае, пяти М. , то получим действий исследованию , которая состоит этапов^[35]:

– соперников;

– ;

– анализа поставщиков;

– рынка.

– это . С этой разбивают стратегические . , находящиеся в группах, конкурируют .^[36]

Отмечается, что организаций- положительно снижение рентабельности , как общехозяйственные СМИ, совершенствование . данном как , так и фирмы проанализировать , товары и работы рынке.^[37] используется с границ . Осуществление связано непосредственно большого информации.

конкурентов важными ^[38]:

– определение и ;

– прогноз стратегий , также конкурентов;

– конкурентов на действия ;

– определение на преимущества .

идеале проанализировать факторы. При выявляются среды из нее как главных , стратегическое значение. следует привлечение персонала фирмы.

, компании подразделениями специально разработанная , которой замеченные , тенденции внешней , , по мнению, деятельность компании.

организация выпустить новый продукт, досконально товары выявить, какие наиболее покупателей. случае применяется наоборот, согласно исследователей применяется 9 10 компаний. М. , конкуренты соблюдают поддерживают -кво, агрессивных ценовых .^[39]

втором анализа потенциальные покупатели. зрения покупатель продукт, а своей , своеобразной престиж и , и и факторов. Если продукта удовлетворяет , данный продукт реализовываться.^[40]

касается , то ее понесенными . Главная заключается в , в ценности покупателя.

Следующий и микросреды получении более о . Руководителю , что именно текущей будущей : оборудование, сырье, т.. Исходя , бизнесмену нужно , предлагающих товары . Также нужно цены условия . этом руководитель :

– С работать ?

– с каким выгодна?

выбирать , которого качество стоит первом . критерием отбора поставщика. учитывать услуги, оказываемые приобретении товара. послужить безвозмездная доставка дверей т.п. потребители, оказывают отрасль и предпринимателя. влияют , используя свою цены уменьшать (услуг).^[41]

В и продуктов- , поставляющая электроэнергию, свои . Конкурентное стороны поставщиков в поставки потребления, предлагаемых с мощностями текущих заказов. ^[42] ситуации нескольких распределяют между , провоцируя тем друг с . давление не и в , если рынке -заменители, переход не с .

Следующий этап оценки в рынка.^[43]

Обращает внимание из – товары-заменители.^[44] стороны -заменителей их доступности, перейти данные . продуктов-заменителей ценам конкурентное , границу цены , превышение чревато на заменители объемов . Как , меньше цена -, лучше , ниже на переключение, они влияние в отрасли. прошедших , предпринимателю движущие силы – и поводы отрасли.^[45]

Выводом отраслевого для определение и основных успеха . Главные факторы () – элементы, за . В ГФУ : продуктов, , на покупатели выбирают подрядчика; и , компании лидерство борьбе; навык, , меры по превосходства. компании обязаны уделять первостепенное : именно зависит финансовое конкурентоспособность .^[46]

1.3 Анализ и оценка внутренней среды организации

Понимание того, что есть внутренняя среда в широком смысле, способствует глубинному ее анализу и выявлению всех проблемных зон предприятия. Обзор существующих подходов к определению внутренней среды позволяет сформулировать следующее: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его функционирование; внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы и является результатом управленческих решений. Главным недостатком представленных определений внутренней среды является отсутствие в них системности, структурированности. В условиях же высокой динамичности окружающей предприятие среды целесообразно внутреннюю среду трактовать как систему взаимосвязанных основных и обеспечивающих его функционирование сфер, обусловливающих ситуацию внутри предприятия и влияющих на уровень и степень ее управляемости.^[47]

В качестве сфер внутренней среды выступают: маркетинг (бизнес-функции), менеджмент, производство (бизнес-процессы) и ресурсы (человеческие, финансовые, материальнотехнические, нематериальные). Предложенная структура внутренней среды предприятия обусловлена классическим и современным научными подходами. Так, сфера «Ресурсы» опирается на модель «трех факторов» производства, в которой заложены классические труд, земля, капитал, а также современный подход к классификации факторов производства, а именно, информация и прочее. Сфера «Производство» представляет собой своего рода технологию увязки задействованных на предприятии ресурсов в процесс (фиксирование, формализация бизнес-процессов предприятия). «Менеджмент» выступает инструментом формирования механизма управления бизнес-процессами для достижения целей предприятия. Сфера «Маркетинг» выполняет координирующую функцию по отношению к «Менеджменту» и, следовательно, ко всем остальным сферам, что подтверждается одной из современных интерпретаций маркетинга как философии бизнеса.^[48]

Таким образом, заложенный в предложенной трактовке понятия «внутренняя среда предприятия» генезис позволяет сформировать алгоритм ее изучения (диагностика состояния – формулирование гипотезы – определение цели – анализ – аудит), а также методический подход к ее оценке и анализу. Ключевым в алгоритме процесса изучения внутренней среды предприятия и в обеспечении эффективности ее анализа является формулирование цели – логичного завершения этапа диагностики состояния предприятия (выявление проблем), а также этапа выработки гипотезы, предопределяющей возможную причину выявленной проблемы. Четко сформулированная цель позволяет предприятию обеспечить адресность анализа с последующим аудитом полученных результатов и не распылять свои усилия и ресурсы.^[49]

Целью оценки и анализа внутренней среды предприятия является выявление сильных сторон его деятельности для получения шанса воспользоваться внешними возможностями, что, в свою очередь, требует обладания определенным внутренним потенциалом. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Проблеме методического обеспечения оценки и анализа внутренней среды предприятия посвящены современные исследования ученых, подтверждающие ее значимость для практической деятельности. В частности, основой процесса маркетингового анализа внутренней среды может служить работа О. Уилсона «Аудит маркетинга», в которой автором при помощи ряда подготовленных вопросов предлагается рассмотреть ситуацию с разных позиций. Среди российских авторов маркетинговому аудиту уделяет внимание Д. В. Тюрин. Элементы анализа внутренней среды рассмотрены также В. Л. Музыкантом, а В. Д. Шкардун определяет методики исследования внутренней среды через комплекс: методики анализа организационного и кадрового потенциала предприятия, методики оценивания качества коммуникаций предприятия, методики ревизии маркетинга предприятия и методики ревизии сбытовой деятельности предприятия, лишь кратко обозначая сферы анализа. Вопросы анализа внутренней среды также рассматриваются В. В. Царевым, который предлагает проводить оценки «достигнутого уровня отдельных характеристик, свойственных маркетинговой службе» в количественном выражении.^[50] Также вопросы анализа внутренней среды рассматриваются при помощи «чек-листов», т. е. перечня вопросов по различным аспектам управленческой деятельности на основе маркетинговых инструментов, содержащих характеристики фактического положения, оценку тенденции, а также выводы о влиянии на ситуации.^[51]

Опираясь на представленные результаты исследований в области оценки и анализа внутренней среды предприятия, а также учитывая особенности функционирования субъектов хозяйствования в условиях белорусской экономики, целесообразным считаем проведение оценки и анализа внутренней среды предприятия на основе структурно-логического подхода, предполагающего поэтапное рассмотрение и анализ выделенных выше сфер внутренней среды предприятия с учетом соблюдения следующих «правил».

1. Подбор экспертов выполняется из числа собственников предприятия, руководителей и ведущих специалистов либо с привлечением внешних консультантов.

2. По каждой из четырех предлагаемых сфер экспертами формируются перечни факторов, имеющих наибольшее значение для анализируемого предприятия с точки зрения существующей ситуации.

Сфера «Маркетинг» (бизнес-функции) охватывает характеристики применяемых стратегий, имиджа компании на рынке, комплекса маркетинга, вопросы работы маркетинговой информационной системы, организации маркетинговой работы на предприятии, диагностирует ориентированность деятельности компании (маркетинговая либо сбытовая).

Сфера «Менеджмент» рассматривает управленческие характеристики предприятия по направлениям организационной структуры, методам и порядку принятия решений, коммуникационным процессам, стилю управления, квалификации и профессиональным характеристикам высшего менеджмента, системам стратегического планирования.

Сфера «Производство» (бизнес-процессы) представляет описание внутренних характеристик производства, включающих в себя качественные характеристики применяемых технологий (мощности, ритмичность), способы контроля качества и состояния безопасности.

Сфера «Ресурсы» (обеспечивающие функционирование предприятия) анализирует описание характеристик по направлениям: человеческие, материальные, финансовые, интеллектуальные и информационные ресурсы.^[52][53]

3. Выполняется количественная оценка отобранных экспертами факторов.^[54]

Среди перечисленных в таблице инструментов диагностики и анализа особый интерес для белорусских предприятий в условиях обеспечения модернизации представляет модель 7S McKinsey, которая является диагностическим инструментом состояния предприятия для принятия стратегических решений менеджментом организации.

Название модели является аббревиатурой семи факторов, которые компания McKinsey считала наиболее важными в контексте деятельности организации: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль. Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, она имеет дело с 7S факторами в вышеизложенном порядке. На первой стадии обычно определяется стратегия. Далее устанавливается, в чем именно организация может быть особенно хороша, чтобы реализовать стратегию, то есть какие способности ей необходимы и какие навыки она должна развить. Последним шагом является определение содержания перемен, которые необходимы в других пяти факторах для того, чтобы модернизация привела к успеху.^[55]