Файл: Проектирование организации.pdf

2.2. Стратегический анализ внешней и внутренней сред организации

В данном параграфе методом SWOT-анализа исследуем связь между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ООО «Новый дом». Сначала составим список угроз и возможностей для компании, исходящих из внешней среды.

Таблица 2.2 – Возможности и угрозы ООО «Новый дом»

На втором этапе анализа выявим сильные и слабые стороны ООО «Новый дом».

Таблица 2.3 – Сильные и слабые стороны ООО «Новый дом»

После составления списка слабых и сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляем матрицу SWOT.

Сопоставление позволяет установить соотношение сильных и слабых сторон компании, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды, с другой стороны.

Проанализируем данные матрицы SWOT и внесем изменения в стратегию поведения компании ООО «Новый дом».

SO – стратегии, их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Таблица 2.4 – Матрица SWOT ООО «Новый дом»

Для ООО «Новый дом» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, гибкая ценовая политика, надежность каналов поставки сырья и материалов, высокий потенциал нововведений, наличие патентов на продукцию.

WO – стратегии будут учитываться при построении стратегии развития ООО «Новый дом»таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей, попытаться преодолеть имеющиеся в компании слабые стороны. Внедрение информационных технологий (к примеру, ERP – систем), позволит повысить скорость принятия решения, а также будет способствовать более эффективному использованию персонала.

Расширение сбытовой сети и ассортимента продукции компании позволит найти выход на новые рынки сбыта и даст возможность перехода к более эффективным стратегиям развития.

ST – стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угроз. Используя активную рекламную деятельность и улучшив технологическое обеспечение, компания может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов. Используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей покупателей.

Высокий потенциал нововведений позволит сократить негативное влияние роста тарифов на электроэнергию, за счет внедрения энергосберегающих технологий.

WT – стратегии указывают какие слабые стороны могут еще больше усилить вероятность возникновения угроз. Поэтому руководству нужно выработать такую стратегию, которая позволила бы предприятию избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Таким образом, SWOT-анализ помогает более четко определить круг проблем и задач, стоящих перед компанией, и найти более эффективные возможности для их решения с учетом ее сильных и слабых сторон.

2.3. Выработка миссии, целей и стратегии организации

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия организации – это ее философия, долгосрочное стратегическое видение бизнеса, ключевые ценности и убеждения. Миссия основана на таких характеристиках компании, которые являются ее сильными сторонами и могут сделать ее успешной на рынке.

На основе вышеизложенного, сформулируем миссию проектируемого предприятия.

Миссией проектируемой организации является создание эффективного предприятия, предлагающего продукты, востребованные на рынке с использованием новейших, безотходных и эффективных технологий, обеспечивающих соблюдение экологических норм. Способствует решению социальных, экологических и экономических проблем региона, обеспечивая поступательное развитие и стабильный рост благосостояния учредителей и сотрудников.

Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Цель компании ООО «Новый дом» состоит в том, что бы добиться успеха в соотношении качества и цены и добиться высокого спроса на свою продукцию на рынке Ленинградской области, стать лидером этого рынка, а затем выйти и на другие рынки других регионов России и международный рынок.

Стратегия компании ООО «Новый дом» несет в себе цель – создание предприятия, применяющего самые передовые технологии производства, предлагающего потребителям комплекты пиломатериалов для сборки домов из клееного бруса, цельный брус различных сечений, обрезную и необрезную доску.

Для проектируемого предприятия в качестве базовой маркетинговой стратегии наиболее целесообразна стратегия расширения границ рынка («новый рынок – старый товар») предусматривающая активизацию деятельности за счёт расширения рынка сбыта. Выбор стратегии объясняется тем, что доля новых домов из клееного бруса в России только около 12 %, что свидетельствует о наличии существенного потенциала для роста объемов производства за счёт расширения рынка сбыта.

Основным конкурентным преимуществом проектируемого предприятия является узкая специализация производства. Так, основным сегментом рынка на который ориентируется проектируемое предприятие будет производство клееного профилированного бруса. За счет высокой специализации производства, доступа к дешевому сырью, развитой транспортной инфраструктуре региона издержки производства будут ниже чем у большинства конкурентов. Следовательно, оптимальной конкурентной стратегией проектируемого предприятия будет Стратегия «низких издержек сфокусированных на сегменте».

Товарный ассортимент проектируемого предприятия будет представлен профилированным клееным брусом различного сечения: 200х180мм, 240х180мм и 240х240мм и длиной до 12 м.

Далее определим ценовую стратегию предприятия. Возможные мероприятия для ООО «Новый дом», направленные на повышение своей прибыльности и конкурентоспособности представлены в таблице 2.5. Предложенные альтернативы являются но сути выражением базовых ценовых стратегий.

Таблица 2.5 – Соответствие вариантов базовых маркетинговых стратегий и ценовых стратегий

Реализация ООО «Новый дом» стратегии низких цен кажется наиболее эффективной в силу следующих факторов:

• высокого уровня стандартизации продукции в отрасли;
• низкими издержками потребителей на переключение на товары различных производителей;
• близостью поставщиков сырья;
• продукция компании не имеет значимых отличий преимуществ в сравнении с товарами конкурентов.

Таким образом, стратегия «низких цен» является наиболее эффективной стратегией ценообразования для «Новый дом» в исследуемой отрасли.

2.4. Планирование продаж

Объем производства клееного бруса в России составляет порядка 437,5 тыс. м³, учитывая то, что не менее 20 % производимой продукции экспортируется, емкость отечественного рынка составляет порядка 350 тыс. м³. Реализовывать производимую продукцию планируется на рынках регионов ЦФО и СЗФО. Емкость рынка клееного бруса ЦФО и СЗФО составляет примерно 96 тыс. м³ клееного бруса в год. Учитывая высокое качество продукции проектируемого предприятия и не высокие цены (ввиду низких издержек) можно ожидать, что доля компания сможет занять долю рынка от 5 % (пессимистический сценарий) до 15 % (оптимистический сценарий), поэтому примем долю рынка проектируемого предприятия равной 10 % (реалистичный сценарий), что составляет порядка 9600 м³ клееного бруса в год. Примем цену 1 м³ равной 25,3 тыс. руб., что соответствует средней цене на рынке^[13].