Файл: Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией ( на примере LitRes.ru ).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 545
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ
1.1. Мотивация как функция управления. Взаимосвязь понятий: потребности, мотивы, стимулы
1.2. Процессуальные теории мотивации. Теория Виктора Врума
2. Аналитическая часть(на примере LitRes.ru)
3.1. Предложения по совершенствованию мотивации в LitRes, г. Курск
3.2. Расчет эффективности мероприятий
Список использованной литературы
3.1. Предложения по совершенствованию мотивации в LitRes, г. ЛИПЕЦК
Необходимо отметить, что в LitRes.ru именно денежный и целевой методы получили наибольшее распространение, однако существующие в организации подходы к системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требуют дальнейшей модификации и совершенствования.
Как показал проведенный опрос, наиболее предпочтительным для работников LitRes.ru является материальное стимулирование их труда.
Мы предлагаем в LitRes.ru включить в пакет вознаграждения персонала наряду с базовой заработной платой краткосрочные и долгосрочные поощрительные выплаты, как показано ниже (рис. 3.1.).
Совокупность денежного вознаграждения сотрудников
Фиксированная часть денежного вознаграждения работников, согласно действующему законодательству (не менее 4500 руб. / в мес.)
Система поощрения
Бонусные программы
единовременное вознаграждение за выдающиеся действия
Программы долгосрочного вознаграждения
За достижение программных целей
Рис. 3.1. Основные части общего денежного вознаграждения и их назначение
Размер целевого бонуса в LitRes.ru должен установить взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях, когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса устанавливаются и доводятся до сведения работника в начале отчетного периода. При определении размеров целевого бонуса должно приниматься во внимание 2 группы факторов[37]:
-
-
- с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого работника;
- с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на финансирование бонусных выплат.
-
Результативность для целей бонусного плана должно измеряться с помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Внутри годового бонуса сотрудников мы предлагаем выделить части, вознаграждающие за достижение показателей различного уровня (рис. 3.2..).
Рис. 3.2.Доли годового бонуса сотрудников
В качестве основных КПД в бонусном плане мы советуем использовать финансовые показатели, например (на уровне предприятия)[38]:
-
-
-
- доход на средний задействованный капитал;
- ростдоходности;
- прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (EBITDA).
-
-
В таблице 3.2. отражена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров LitRes.ru . Данные таблицы взяты справочно из документов первичного учета LitRes.ru .
Необходимо отметить, что менеджмент LitRes.ru осуществляет определенную работу по совершенствованию существующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации. Более того, руководством LitRes.ru были разработаны некоторые элементы общего денежного вознаграждения. Руководителю отдела продаж было поручено рассчитать экономическую эффективность планируемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала LitRes.ru .
Таблица 3.2
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации в LitRes.ru , тыс. руб.
В LitRes.ru в рамках целевого управления уже применяются отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более последовательно и комплексно, что даст гораздо больший мотивационный эффект.Необходимо сравнить эффективность оплаты труда при применении традиционной системы оплаты труа (оклад) и стимулирования труда персонала с применением матриц KPI.При применении матриц оплата труда будут рассчитана так (Рис. 3.2.).
Рис. 3.2. Матрица KPI менеджера по продажам
По приведенной матрице заработная плата менеджера по продажам составит:
Объем продаж = 0,3 х 60000 = 18000 руб.
Маржинальная прибыль = 0,25 х 60000 = 15000 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = 0,2 х 60000 = 12000 руб.
Оценка внутреннего клиента = 0,15 х 60000 = 10000 руб.
Соблюдение регламентов = 0,1 х 60000 = 6000 руб.
На основе матрицы рассчитаем заработную плату менеджера по продажам (Рис. 3.3.).
Рис. 3.3. Расчет заработной платы менеджера по матрице KPI
В случае невыполнения менеджером требуемых показателей, методика четко дает корреляцию между итогами работы и суммой заработной платы (Рис. 3.4.)
Рис. 3.4. Матрица расчета заработной платы менеджера по продажам в случае невыполнения показателей
3.2. Расчет эффективности мероприятий
В таблице 3.5. отражена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров LitRes.ru . Данные таблицы взяты справочно из документов первичного учета LitRes.ru .
Таблица 3.5.
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации в LitRes.ru , тыс. руб.
Также в LitRes.ru необходимо применять сочетание материального и нематериального стимулирования. Заработная плата большинства персонала, особенно работников офиса и технических служб не является достаточной для поддержания достойного уровня жизни. Но для другой категории персонала, более высокооплачиваемой, - менеджеров по продажам, руководителей проектов имеет значение и моральное стимулирование.
Предлагаем отойти от практики обязательного принуждения сотрудников к участию в неформальных мероприятиях (походы, пикники, КВН, пейнт-бол и т.д.), так как это не всем может быть интересно, разработать собственную систему наград и призов лучшим работниками по категориям («Лучший сисадмин», «Лучший верстальщик», «Лучший проект-менеджер» и т.д.). Необходимо нормативно оформить все применяемые системы мотивирования к труду. Критерии отбора победителей соревнований должны быть прозрачными и ясными.
В LitRes.ru в рамках целевого управления уже применяются отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более последовательно и комплексно, что даст гораздо больший мотивационный эффект.
Предлагаемые мероприятия могут дать определенную экономическую эффективность. Используя данные, полученные при исследовании трудовой эффективности организации, можно сделать вывод, что при снижении текучести кадров возможная экономия составит не менее 468000 руб. в год. Отсутствие переработок позволит снизить затраты на поощрение персонала на 234000 руб. (как правило, премия составляет 50% от ФОТ). Итоговая эффективность должна составить 702000 руб.
Экономическую эффективность проектных предложений целесообразно оценивать по следующим показателям: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, рентабельность инвестиций, срок окупаемости.
Рассчитаем эти показатели:
Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по внедрению данного проекта представлены в таблице 3.5. Временной горизонт - 1 год.
Таблица 3.5
Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала
|
№ |
Непроизводственные факторы |
Расчет стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия) |
Показатели, составляющие формулу |
|---|---|---|---|
|
1 |
Повышение производительности труда управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации |
= 11 х 270,9 х (2/4 + 240(1-100/100+2) = 2979,90 х (1/2 + 48) = 2979,90х48,5 = 144525,15 руб. |
Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То - время ускорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения, мес.; Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; ΔП – повышение производительности труда, %. |
|
2 |
Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений |
= 1024 *. (2-1)* 279 = 285696 руб. |
m- количество управленческих решений; Т1р;Т2р - длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн. Цу – стоимость одного дня работы работника управления, руб. |
|
3 |
Повышение производительности труда в основном производстве |
Чнз= 43 РНВ= 1% Н = 390000-372000= 18000 43*(1/100)*18000= 7740 руб. |
ЧНВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, чел. РНВ – прирост процента выполнения норм выработки, %; Н – прирост нормы выработки, руб. |
|
4 |
Снижение текучести рабочих кадров |
Р = 52000 руб. (из. П. 3.2.) 52000*(1- 25/76,3) = 35360 руб. |
Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; ЗД – среднедневной заработок одного рабочего, руб.; ЧД – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего |
Итого совокупная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию деятельности в области персонала:
Р = 144525,15 + 285696 + 7740 + 35360 = 473321,15 руб
В процессе подготовки и реализации проекта компания понесет затраты (Ку1), которые состоят из затрат на обучение.
Таблица 3.6.
Результаты расчетов основных величин
|
Периоды |
D |
K |
D |
K |
ЧДД |
ЧТС |
|
|
2015 |
21250 |
15750 |
0,740 |
19147 |
14184 |
4963 |
4963 |
|
2016 |
21250 |
0 |
0,740 |
17255 |
0 |
17255 |
22217 |
|
2018 |
21250 |
0 |
0,740 |
15534 |
0 |
15534 |
37751 |
|
Итого: |
63750 |
15750 |
48936 |
14184 |
37752 |
64931 |
Экономически эффективным является проект, для которого выдерживаются следующие соотношения (при заданных дисконте d и сроке реализации Tp):
ЧДД>0; Ток<Тр; ИД>1; Р>0
Рассчитаем индекс доходности по формуле:
ИД = 48936/14184 = 3,45
Рассчитаем рентабельность проекта и период окупаемости по формуле:
Рентабельность проекта составила 81 %, что свидетельствует об успешности реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.
Период окупаемости проекта составил 0,24 года.
Проведённые расчёты показывают, что:
ЧДД > 0; Ток<Тр; ИД > 1; Р > 0
Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.
Заключение
Одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях, безусловно, можно считать управление мотивацией к труду персонала. Понятие мотивации остается неопределенным не только у менеджеров - практиков, но у теоретиков менеджмента, несмотря на то, что мотивация, как направление управленческой мысли, развивается давно и подкреплено большим исследовательским материалом.
Совокупность применяемых на практике методов мотивации включает экономические, организационные и морально-психологические методы. Однако, наиболее часто используются методы экономического характера. Безусловно, экономическая мотивация эффективна, что обусловлено как объективными (кризисное состояние экономики, низки уровень жизни широких слоев населения и т.д.), так и субъективными (стремление человека к заработку, достатку) факторами. Но система мотивации и стимулирования труда персонала организации, включающая только различные виды денежного вознаграждения, является однобокой, она нуждается в развитии и расширении за счет включения в нее организационных и морально-психологических элементов.