Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 208
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Понятие, организация и эффективность адаптации персонала
1.1 Понятие «адаптации персонала», ее сущность, этапы и аспекты
1.2 Организация системы адаптации
2. Анализ и совершенствование адаптации персонала в ООО «Айленд ФМ»
2.1. Анализ эффективности процесса деловой адаптации
2.2. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала
Кадровые школы – другой вариант адаптации. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко обучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, так как новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.
Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.
Система наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), является для новичка источником знаний и решения возникающих проблем, который курирует его деятельность и способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.
Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.
Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.
У наставника много прав по отношению к подопечному. Наставник вправе подключить для дополнительного обучения других сотрудников, включая руководителя подразделения. Например, сотрудник испытывает сложности при работе с базой данных. Причина может быть в недостаточном знании специфики программного обеспечения. Здесь в работу включается программист, который проводит дополнительное обучение сотрудника. Опытный наставник корректирует действия нового сотрудника, обучает наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей обучения.
Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.
Таким образом, адаптация работника и эффективное управление данным процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих крупных предприятиях формируются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это совершается по-разному: в зависимости от количества персонала предприятия, структуры управления предприятием, присутствия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и иных моментов.
2. Анализ и совершенствование адаптации персонала в ООО «Айленд ФМ»
2.1. Анализ эффективности процесса деловой адаптации
Компания ООО «Айленд ФМ» начала свою деятельность в области оказания услуг по эксплуатации объектов, организации общественного питания и сервисных услуг в 2008 году.
Целью ООО «Айленд ФМ» является обеспечение экономически выгодного сотрудничества, посредством предоставления заказчикам качественного и безопасного сервиса на любых объектах инфраструктуры.
Организационная структура управления компании ООО «Айленд ФМ» линейно-функциональная (рис.1), базирующаяся, с одной стороны, на линейных полномочиях, с другой – на принципе функциональной раздельности (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности).
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Альтаир Групп»
В первую очередь в таблице 1 рассмотрим структуру персонала в компании ООО «Айленд ФМ» за 2016-2018 гг.
Таблица 1 - Структура среднесписочной численности персонала
Всего численность |
Руководители |
Специалисты |
Рабочие |
|
2016 |
20 |
2 |
13 |
5 |
2017 |
22 |
2 |
14 |
6 |
2018 |
27 |
3 |
16 |
8 |
Штат сотрудников компании ООО «Айленд ФМ» увеличивается с каждым годом. Если в 2016 году среднесписочная численность составляла 20 человек, из них: руководителей – 1, специалистов – 7, рабочих – 2 человека, то в 2018 году численность увеличилась до 27 человек, руководителей увеличилось в 2 раза по сравнению с 2016 г., количество специалистов выросло до 12 человек, а рабочих до 2.
С помощью расчетно-аналитического метода проанализированы показатели движение персонала ООО «Айленд ФМ» за 2012-2017 года (таблица 2).
Таблица 2. Анализ показателей текучести персонала ООО «Айленд ФМ» в 2016-2018 гг.
Показатели |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
Изменение по сравнению с предыдущим годом |
|
в 2017 г. |
в 2018 г. |
||||
Численность на начало года, чел. |
18 |
22 |
24 |
4 |
2 |
Численность на конец года, чел. |
22 |
24 |
30 |
2 |
6 |
Среднегодовая численность, чел. |
20 |
22 |
27 |
2 |
5 |
Принято за год, чел. |
8 |
7 |
12 |
-1 |
5 |
Уволено за год, чел. |
4 |
5 |
6 |
1 |
1 |
в т.ч. по собственному желанию |
3 |
4 |
5 |
1 |
1 |
Общий оборот, % |
60,0 |
54,5 |
66,7 |
-5,5 |
12,1 |
Оборот по приему, % |
40,0 |
31,8 |
44,4 |
-8,2 |
12,6 |
Оборот по выбытию, % |
20,0 |
22,7 |
22,2 |
2,7 |
-0,5 |
Текучесть персонала, % |
15,0 |
18,2 |
18,5 |
3,2 |
0,3 |
Восполнение, % |
200,0 |
140,0 |
200,0 |
-60,0 |
60,0 |
Постоянство кадров, % |
77,0 |
76,2 |
77,4 |
-0,8 |
1,2 |
На основании расчетов показателей текучести персонала в ООО «Айленд ФМ» можно проследить следующую динамику:
1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2018 году 66,7% (достаточно высокий показатель).
2. Оборот по приему в ООО «Айленд ФМ» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2018 году 44,4 %. Это говорит о том, что каждый третий сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2018 году.
3. Оборот по выбытию в ООО «Айленд ФМ» в 2018 году по сравнению с 2017 годом также увеличился и составил 22,2%. Оборот по выбытию ниже, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к росту численности персонала.
4. Показатель восполнения в 2018 году — 200%, следовательно, число принятых сотрудников превышает число уволенных в 2 раза.
5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет — 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, и поэтому показывает более высокую результативность.
Всего в 2018 году было уволено 30 сотрудников.
При увольнении персонала в ООО «Айленд ФМ» фиксируют причины увольнения.
На основе документов кадрового учета ООО «Айленд ФМ» были выявлены основные причины увольнения персонала, которые отражены в таблице 3.
Таблица 3. Основные причины увольнения за 2016-2018 гг. в ООО «Айленд ФМ» (чел.).
№ |
Перечень причин увольнения |
Категории работников |
|||
Специалисты |
Кассиры |
Менеджеры |
Руководители |
||
1 |
По собственному желанию |
6 |
3 |
2 |
1 |
1.1 |
Низкая оплата труда |
2 |
|||
1.2 |
Отношения в коллективе |
3 |
2 |
||
1.3 |
Предложение новой работы с более привлекательными условиями |
3 |
1 |
1 |
|
2 |
Увольнение по инициативе администрации |
1 |
1 |
1 |
|
2.1 |
Прогулы |
1 |
|||
2.2 |
Воровство |
1 |
|||
2.3 |
Не качественное выполнение должностных обязанностей |
1 |
|||
3 |
Всего |
7 |
4 |
3 |
1 |
Доля от общего числа увольнений, % |
46,7 |
26,7 |
20,0 |
6,7 |
На основании данных, приведенных в таблице 9 можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди кассиров и специалистов.
Также на основании данных, приведенных в таблице 9 можно сделать вывод, что наибольшее количество увольнений наблюдается из-за отношений в коллективе. Это можно объяснить тем, что их трудовая деятельность в ООО «Айленд ФМ» связана с постоянным контактом с другими сотрудниками. Трудности в общении связаны как с недостаточной стрессоустойчивостью персонала, так и с неблагоприятным социально-психологическим климатом в организации.
Если первую причину можно устранить при более качественном отборе персонала при приеме на работу, то для устранения второй причины нужно разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.
Что касается системы адаптации, в ООО «Айленд ФМ» не создана специальная служба или подразделение для адаптации персонала. Обычно этими вопросами занимаются менеджеры, которые, в свою очередь, занимаются непосредственно всеми вопросами, которые связаны с кадровой политикой. Как правило, традиционных методов адаптации, в том числе на предприятии компании ООО «Айленд ФМ» всего четыре. Они используются в виде инструктажа, наставничества, обучения и неформального общения.
Для выявления недостатков в системе найма, продвижения и адаптации персонала посредством особой анкеты (Приложение А) были получены сведения касательно характерных трудностей процесса адаптации. Существенная часть участников анкетирования – это молодые кадры — от 25 до 30 лет, стаж работы — от 0 до 2 лет; всего участвовало в анкетировании 12 человек.
При рассмотрении результатов анкетирования, было установлено на сколько полно во время адаптации была предоставлена информация новому работнику. Минимум было дано информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов, что отрицательно могло воздействовать на рабочий настрой нового работника и задержать его самореализацию в компании. Процесс вступления в организацию — это приветствие нового работника и обеспечение его необходимой информацией. В более полном объеме была дана информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла (рис.2)
Рисунок 2. Распределение ответов на вопрос «Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально высокая оценка, 1 – максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация»