Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.pdf

Специалист, который отвечает за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проводит с ними первоначальное собеседование и оформляет необходимые при найме документы. При этом совсем пропускается проведение первых информативных бесед с новеньким и мероприятий, что связаны с дальнейшим контролем прохождения им испытательного срока.

Наиболее трудной во время адаптации для новых работников стала стадия освоения компании, поскольку он подразумевает приобретение и анализ значительного объема информации. Например, 32% опрашиваемых проявили интерес к вопросам, что связаны с организацией и деятельностью компании, к примеру:

— Как осуществляется управление компанией?

— Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

— Какова структура организации?

Во время адаптации новый работник компании приобретал информацию в процессе беседы с прямым руководителем; их количество — 26%, а остальная часть опрошенных дала ответ, что в адаптационный период самостоятельно обрела информацию из локальной сети компании (рис.3).

Рисунок 3. Распределение ответов относительно источников получения информации в процессе адаптации, %

Отсутствие отчетливой и развернутой информации для сотрудников об осуществляемой стратегии предприятия и его планах, формирует атмосферу нечеткости. Люди начинают ощущать себя нерешительно на фоне все усиливающегося темпа видоизменений в разных сферах деятельности.

Трудность вступления в коллектив во время адаптации испытали 23% опрашиваемых (рис.4).

Рисунок 4. Распределение респондентов относительно трудностей вступления в коллектив во время адаптации, %

На первоначальном этапе, когда еще нет неформальных отношений и товарищей, проблемы с контактами могли бы успешно решаться посредством назначения опытного наставника. Недостаточное внимание к потребностям сотрудников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам спровоцировали возникновение конфликтов с коллегами (15%) и с клиентами (9%).

Во время адаптации межгрупповые и межличностные конфликты самые общераспространенные в организации, на это указывают результаты ответов – у 48% опрошенных бывали конфликты в организации (рис.8). Они начинались, как правило, между людьми, которые имеют разные черты характера, взгляды на жизнь, темперамент, цели и поэтому не способны ладить между собой. Один из наиболее действенных способов разрешения конфликта в ООО «Айленд ФМ» — это метод: «Переговоры».

---

Рисунок 5. Распределение ответов на вопрос «Если были конфликты, то с кем?», %

На вопрос: «Как долго продолжалась адаптация в организации?» – 7 (58,3%) респондентов дали ответ: больше шести месяцев. Это говорит о низком уровне заинтересованности управленцев в процессе адаптации новых сотрудников (рис.6).

Рисунок 6. Распределение ответов на вопрос «Как долго продолжалась адаптация в организации?», %

Большинство анкетируемых не удовлетворены проявленной помощью во время адаптации, их число – 56%, совсем не удовлетворены данным фактором – 23% (рис.7), при составлении системы адаптации, на данный фактор нужно обратить максимальное внимание.

Рисунок 7. Распределение ответов относительно удовлетворенности оказанной помощью во время адаптации, %

Решить появившиеся проблемы 12% респондентов помогли товарищи по работе, 48% работников решили их сами, а 37% — обратились к руководству организации. Отсутствуют лица, ответственные за приспособление новичка к должности. В действительности новый работник самостоятельно выбирает свой темп и способ работы.

Интерес к профессиональному росту показали все работники, среди опрошенных не обнаружилось тех, кому совершенно безразлично было бы дальнейшее продвижение внутри компании, это — 82%. Затруднение ощущали при ответе на этот вопрос 18%.

Помощь в адаптационный период требуется 76% работников организации «Айленд ФМ» в вопросах организационного характера:

— организация рабочего места;

— ознакомление с иными подразделениями;

— разъяснение неформальных правил корпоративной культуры новым работникам;

— собеседование с руководителем: цели организации, суть работы.

В ООО «Айленд ФМ» существует Положение об адаптации, которое обязывает руководителей всех уровней адаптировать новых работников, а также назначены важнейшие шаги программы. Но системно и эффективно программа не начала действовать. Руководители не могут ориентироваться в чересчур общих требованиях Положения об адаптации и действуют каждый по-своему и по-разному, а то и вообще никак не действуют. Основания неудачи выражены в нижеследующем:

— шаги, что прописаны в программе, излишне обобщенные: руководителям нужно самостоятельно их детализировать, придумывать, выражать, а это при дефиците времени часто не осуществляется;

---

— отсутствует активное, системное внедрение — можно «сачковать»;

— отсутствует контроль за исполнением программы.

Но, бесспорная польза этого этапа в том, что уже сложилась готовность к осуществлению программы, появилось обусловленное информационное поле.

92% ответов опрашиваемых указывают на отсутствие в организации программы адаптации. Наставника прикрепляли во время адаптации только лишь к 7% опрашиваемых. Наставником был генеральный директор, поскольку они общались с ним ежедневно касательно вопросов производственного процесса; 73% респондентов со своими обязанностями справлялись сами.

2.2. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала

Для осуществления результативной адаптации кадров в ООО «Айленд ФМ» рекомендуется:

— разрабатывать процедуры по адаптации и алгоритмы (выделять направленности, периоды адаптации, назначить мероприятия, сроки и ответственных за реализацию адаптации);

— зафиксировать документально процедуры по адаптации и обеспечивать информационную суть адаптации персонала.

Адаптацию невозможно разбирать, как обособленный и отдельный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализация в процедуре адаптации создается на основании принятых регламентов и инструкций — это неотделимая часть структуры управления предприятия в общем. Так, к примеру, при выработке процедур адаптации нужно присутствие положений об отделах и должностных инструкций — на их основании разрабатывают критерии оценки и стандарты адаптации. Для решения вопросов адаптации новых работников в анализируемой компании, первым делом требуются должностные инструкции, содержащие описание актуальных служебных обязанностей специалиста, сферы его ответственности и компетентности, критерии оценки результативности его работы, сообщение об управленческой структуре, которая имеет отношение к специалисту.

Процесс адаптации в компании нужно отчетливо спланировать и по времени, и по сути. Для достижения этой цели предназначается Положение об адаптации (Приложение Б) или другой похожий локальный нормативный акт, разрабатывающийся для регламентации нужных мероприятий и процедур. Содержание Положения целиком зависит от особенностей конкретной организации, ее политики в касательстве работы с персоналом и обрисовывает процедуры и технологии адаптации, что предлагаются для использования в компании. Положение заключает разные приложения и формы документов: план работы работника во время адаптации, адаптационный лист и лист оценки и т.д.

---

Довольно часто бывает, что используемые в компании методы адаптации годятся не для всех работников, а также часть работников остаются без внимания в первые месяцы работы. Для вырабатывания списка адаптационных способов для нового работника в зависимости от его должности, можно использовать инструмент «матрица адаптации» (Приложение В). Сообразно матрице весь кадровый персонал компании условно разделяется на группы, для каждой из них определяется свой список мероприятий по адаптации, сроки и ответственные лица.

В норме, время периода адаптации в компании должно составлять 3 месяца для всех групп персонала. Разумно это время разделить на установленные этапы адаптации, которые будут подключать в себя обусловленный набор адаптационных мероприятий и инструментов:

На первой стадии до начала деятельности нового работника его рабочее место надлежит полностью оборудовать всем необходимым для осуществления им назначенных задач, для этого создается карта формирования рабочего места сотрудника (Приложение Г).

На втором этапе совершается знакомство нового работника с компанией. Для этого на протяжении первой рабочей недели совершается общая часть адаптационной программы, состоит она из 4 частей:

1) экскурсия, показ нового работника;

2) вступительная ориентационная беседа со специалистом по персоналу (инструктаж по охране труда и технике безопасности, оплата труда, премии и бонусы, условия изменения оплаты, условия переработок, рабочий график, больничные, отпуска, поощрения, штрафы, испытательный срок, какие параметры проверяются, кто и на какие вопросы может дать ответ);

3) знакомство с рабочим местом;

4) ориентационная беседа с непосредственным руководителем для объяснения стоящих перед новым работником задач на испытательный срок.

Подробно составленные программы адаптации не заместят эмоциональной составляющей первого дня работника на новом месте, в процессе которого он непроизвольно оценивает проявляемое к нему отношение. Целью первого дня нового сотрудника является формирование у него положительного впечатления о компании и желания работать в ней.

Не так важно в первый же день дать работнику всю детальную информацию, а важно объяснить ему, где ее можно самому отыскать в будущем. Достаточно будет дать рабочее место, оформить документы, представить сослуживцам, условиться с руководителем о нужном инструктаже и планировать первую неделю деятельности работника так, чтобы он мог познакомиться со всеми службами компании, с которыми предполагается его будущее взаимодействие. Ориентировать новичка в большом объеме информации, что ему нужно знать о компании на первой стадии поможет Комплект новичка, в который входит:

---

— должностная инструкция, локальные нормативные документы, а также Положение о персонале,

— брошюра «Книга сотрудника» (корпоративные стандарты, положения, памятки,),

— адаптационный лист (Приложение Д),

— телефонный справочник и др.

Третья стадия вступления в должность строится на индивидуальной программе адаптации и состоит в подробном знакомстве с работой компании в части, касаемой должностных обязанностей нового работника, своеобразием ожидающей его работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для этой должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на время прохождения испытательного срока, закрепляется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение Ж) и разделяется на две части:

— вступление в должность,

— работа в должности.

В Индивидуальном плане в первой части прохождения испытательного срока закрепляется план вступления в должность, что рассчитан на две недели и направлен на абсолютное освоение новым работником собственных должностных обязанностей, хорошее ориентирование в компании, в ее работе и структуре. Здесь же закрепляется исполнение его обязанностей и оценивается адаптивность и обучаемость работника.

Принимаясь работать в должности, работник самостоятельно разрабатывает на оставшееся время испытательного срока план работы на каждый месяц (на основании поставленных перед ним задач), согласует его с прямым руководителем и специалистом по персоналу. Оценивание исполнения плана работы в должности закрепляется в Индивидуальном плане во второй части прохождения испытательного срока. В данной части проводится оценка соответствия работника занимаемой должности, его профессиональные знания, возможности дальнейшего роста, уровень исполнительской дисциплины.

Процесс исполнения программы адаптации фиксируют в Адаптационном листе (программа адаптации). В структуру адаптационного листа входят следующие разделы:

— задачи на испытательный срок,

— адаптационные мероприятия с датой, временем и ответственным за их осуществление,

— список мероприятий к выполнению,

— контроль исполнения.

Для новых работников с малым опытом работы (или без опыта работы) назначают наставника, который планирует, сопутствует и дает оценку работы нового работника во время прохождения им испытательного срока.

Контроль процесса адаптации нового работника подразумевает: периодически посещать специалисту по персоналу новичка на рабочем месте. На протяжении первой недели желательно каждый день встречаться с новым сотрудником. Это позволит как можно раньше (лучше всего на протяжении месяца) целиком иметь представление о его достоинствах и слабостях, отношениях в коллективе, о его исполнительности и психологическом состоянии. Чтобы проследить уровень адаптации человека к условиям труда, обнаружить препятствующие приспособлению неблагоприятные факторы, вовремя проявить помощь, рационально обзавестись Карточкой контроля за адаптацией и все время держать в поле зрения данный процесс.

---