Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации («Торговая фирма Интро»).pdf

В соответствии со статьей 9 Трудового кодекса России (ТК РФ) [1] регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров. Согласно статье 8 ТК РФ работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством, коллективными договорами, соглашениями.

. Условия соглашений и нормы локальных актов, не отвечающие этому правилу, не могут применяться и не обеспечиваются судебной защитой в силу статей 8 и 9 ТК РФ.

Локальные документы компаний прописывают систему вознаграждений в компаниях.

Основными схемами вознаграждения сейлз-менеджеров является выплата оклада, комиссионного поощрения и комбинированная схема. Схема с выплатой оклада работает хорошо, когда главная цель – это работа на перспективу (нахождение новых клиентов, помощь в развитии и реализации продаж, обучение продавцов – дистрибьюторов и др.). Недостатком этой схемы является отсутствие оперативной, прямой взаимосвязи между результатом работы сотрудника и размером его вознаграждения [6]. Что же касается комиссионного поощрения (бонусов), то это может быть премия за выполнение своего плана в зависимости от размера маржинальной прибыли или за перевыполнение плана коллективом отдела продаж, например, план перевыполнен на 5 % – премия будет распределена между всеми сотрудниками отдела. По результатам исследований, более трети компаний (из 79 организаций) применяют равные пропорции переменной и постоянной части при начислении заработной платы специалистам в сфере продаж, чуть меньше компаний практикуют систему оплаты труда, при которой фиксированная часть выше переменной.

Однако необходимо учитывать, что структура вознаграждения сотрудников отделов продаж зависит от продукции (услуги), предназначенной для продажи. Если продукт сложен для восприятия и понимания, то сейлз-менеджеру необходимо определенное время для его изучения и продвижения. Для такого сотрудника характерно нечастое заключение сделок, и он работает с небольшим числом потенциальных клиентов. В этом случае структура вознаграждения продавца имеет высокую базовую составляющую (70-80 %) и низкую комиссионную (20-30 %).

При построении системы мотивации персонала руководителю необходимо задаться вопросом не «как?», а «что?». Например, не как провести обучающий семинар, а что он даст? С какой целью его необходимо проводить? Что по итогам этого семинара получат сотрудники и компания в целом?

Предприятия с традиционной системой управления, как правило, используют подход – от частного к общему. И очень часто материальные и нематериальные способы мотивации возникают и используются, не учитывая при этом реальные потребности бизнеса и ожидания работников. В инновационных же компаниях такой подход неприемлем.

Управление персоналом, не поддается автоматизации, несмотря на технологизацию всех сфер деятельности организации. Перепрограммировать мозг практически невозможно. Одни становятся лояльнее от организации работодателем детского праздника, другим важно иметь возможность проявить инициативу в условиях работы над каким–либо проектом. Например, возьмем наставничество. Около 70% работников воспримут это как обузу, и даже за дополнительную плату не согласятся учить новичков. Для отдельных же сотрудников наставничество будет воспринято как стимул и показатель того, что его знания, опыт замечены руководством.

Создатели успешного бизнеса часто удивляют своим чутьем в области кадров. Как правило, это небольшие компании. Другое дело, когда штат в 500 или 1000 человек. Кадровую политику все ощущают по-разному. Руководитель организации видит одно, начальник линейного уровня видит другую картинку, менеджер по персоналу имеет свой взгляд на происходящее. Исходя из всего этого, можно сделать вывод, что в постоянно развивающемся бизнесе нельзя интуитивно создавать систему мотивации, необходимы определенные методики, в ином случае может получиться хаос.

Одним из довольно эффективных методов стимулирования (это касается, в основном, магазинов) является выдача сотрудникам дисконтных карт на приобретение товара этого магазина. Данную форму мотивации используют крупные торговые сети, такие как: Adidas, Reebok, GloriaJeans, Л`етуаль,

Возможность гибкого графика работы. Это система планирования рабочего времени, согласно которому сотрудники должны отработать в неделю определенное количество часов. При этом они самостоятельно распределяют свое рабочее время, согласовав предварительно с руководителем свой график, например, 2\2 или 3/2. Такая система мотивации характерна для большинства французских компаний. Рабочая неделя сотрудника составляет 35 часов, в то время как в Европе сотрудники трудятся 40 часов в неделю.

Есть еще один способ мотивации, который присущ инновационным компаниям, – принцип индивидуального подхода. Для молодых сотрудников важно участие в жизни коллектива, участие в спортивных мероприятиях. Для старших – признание статуса. Женщинам – оплачиваемый косметический салон, мужчинам – тренажерный зал. При этом не надо забывать о чувстве важности, признания и востребованностисотрудника перед начальством. Так в компании LandsEnd руководство написала на плитках рядом с бассейном имена всех 1300 сотрудников фирмы, которые, как заявил владелец фирмы ГериКомер, и сделали возможным ее процветание [11].

Социальные гарантии – предоставление служебного транспорта, устройство ребенка в детский сад и пр. Например, компания МТС предоставляет своим сотрудникам добровольное медицинское страхование в компании РОСНО. В зависимости от должности сотрудник получает полис ДМС одного из трех видов: эконом, бизнес, ВИП.

Также одним из способов мотивации можно считать доверие и делегирование полномочий.

Командная деятельность. Такая форма мотивации характерна для японцев, которые в своей деятельности сильно ориентированы на команду, и их легко мотивировать, создав ощущение к ее причастности.

1.3 Методы определения экономической эффективности мотивации и стимулирования персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т. п. Система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы стимулирования труда.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью [8]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии.

Рассматриваемые методы приведены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 − Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [8].

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 – 10% тарифной ставки, должностного оклада) [5].

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает:

– определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У_д);

– сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким–либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У_б), и определение величины изменения показателя;

– определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э_д);

– сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования.

Под абсолютной эффективностью (А_э) системы премирования в рассматриваемом периоде (Э_д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1.1) [14]:

(1.1)

где А_э – абсолютная эффективность;

Э_д – показатель премирования;

П – величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (1.2) [14]:

(1.2)

где Э_д, Э_н – показатель премирования;

У_д – период оценки эффективности;

У_б – уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, в результате изучения теоретико-методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы.

В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными.

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕПОВЕЦКОГО ФИЛИАЛА ООО «ТОРГОВАЯ ФИРМА ИНТРО»