Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры ресторана «Bahor» и методы ее совершенствования).pdf

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура определяется как некая система мнений, регламентов, настроений и правил поведения, а также – символики, типа взаимоотношений, коммуникаций и методов ведения бизнеса. Все эти, а также – прочие критерии составляют корпоративную культуру компании и олицетворяют ее индивидуальность [42].

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении компанией

Благодаря корпоративной культуре, компания приобретает весомые отличия от конкурентов и сама по себе становится уникальной в глазах потребителей и партнеров, а также – ее сотрудников [41].

Разумеется, внешняя среда также оказывает влияние на корпоративную культуру. Но это не значит, что 2 компании могут иметь идентичные культуры. Напротив, они могут кардинально различаться между собой, даже при условии формирования в одной среде. В данном случае, отличия обусловлены в первую очередь тем, что сотрудники разных компаний по-разному подходят к решению одних и тех же проблем и вопросов [17]. Вопросы эти могут быть связаны в первую очередь с адаптацией компании в текущих условиях рынка [19]. А также – внутренней интеграцией, от которой напрямую зависит первый аспект.

В качестве факторов, тем или иным образом оказывающих воздействие на формирование корпоративной культуры, можно выделить нижеследующие:

• степень автономности сотрудников – их возможность проявления инициативы, выражения собственного мнения и т. д.;
• особенности структуры – специфика взаимодействия, коммуникаций, правил, контроля и руководства;
• направление – выражается в степени формирования целей, а также – имеющихся перспектив работы компании;
• поддержка – выражается в форме помощи, которую руководство может предоставить сотрудникам;
• интеграция – характеризует то, в какой степени персонал может рассчитывать на поддержку при осуществлении командной работы;
• стимуляция – характеризует взаимозависимость между результатами работы и оплатой таковой;
• менеджмент конфликтных ситуаций – характеризует имеющиеся возможности и методы ликвидации конфликтных ситуаций [53];
• обеспечение управленческого типа – характеризует степень обеспечения четкими коммуникационными связями, помощью и поддержкой со стороны менеджеров;
• идентифицированность – характеризует то, насколько сотрудник отождествляет себя с компанией-работодателем;
• менеджмент рисков – характеризует порог, до которого сотрудники получают поощрения за инициативность и несение всякого рода рисков [56].

Особенно важно задать правильное направление для формирования корпоративной культуры в самом начале работы компании. Четкие приоритеты позволят сотрудникам в максимально полной степени осознавать, ради чего они работают и что должно являться приоритетом в случае возникновения спорных или даже конфликтных ситуаций [57].

Нужно принимать во внимание тот факт, что корпоративная культура может настолько укорениться в компании, что станет не столько источником конкурентных преимуществ, сколько преградой на пути инноваций.

Некоторые исследователи считают, что независимо от степени и стадии развития компании, ее руководители могут осуществлять управление корпоративной культурой при помощи двух различных методов [47]. В первом случае подразумевается то, что руководитель доносит до сотрудников свое видение компании и ожидает от них позитивной реакции. Второй метод основан на проработке текущей деятельности компании и начинается он с низовых сотрудников.

Из вышесказанного становится очевидно, что роль корпоративной культуры в разрезе управления компанией крайне важна. Более того, она является главным фактором, благодаря которому определяется эффективность работы любой современной, успешной компании. [24]

1.4. Методы формирования корпоративной культуры

Исторический опыт наглядно демонстрирует, что наиболее успешные компании при построении стратегии и системы управления руководствуются в первую очередь не ростом акционерной стоимости предприятия, а более широкими принципами, целями и задачами.

Основной проблемой формирования корпоративной культуры можно считать то, что ее нельзя создать, внедрить, скопировать или даже изменить по указанию руководителя. Даже при наличии возможности внесения изменений и модификации культуры, приказ руководителя не сможет изменить корпоративную культуру, которая формируется в течение длительного периода времени. В том числе – и под воздействием целого ряда внешних факторов [13].

Кроме того, причиной изменения и развития культуры может стать экономический кризис или скандал, после которых сотрудники компании начинают проявлять интерес к корпоративной культуре и ее целенаправленному улучшению [20].

В целом, вопрос о возможности целенаправленного формирования корпоративной культуры можно охарактеризовать, как довольно сложный. Однако ряд элементов таковой в той или иной степени поддается контролю и управлению. В частности:

• символы;
• ритуалы;
• мифы;
• традиции компании.

Кроме того, можно формировать и совершенствовать нормы поведения, декларируемые ценности компании и другие подобные элементы. Однако нужно иметь ввиду, что неформальный или внутренний уровень коммуникаций в компании может в корне противоречить подобным регламентам [35]. Естественно, подобного рода противоречия в конечном итоге станут причиной халатного отношения персонала к внешней культуре и ее регламентированным составляющим. В конечном итоге, принятая корпоративная культура становится просто-напросто неэффективной [32].

Чтобы избежать указанного выше негативного явления, необходимо привлекать сотрудников к работе, связанной с выявлением и реализацией ценностей, целей, правил и норм компании. Благодаря такому подходу, сотрудники начинают принимать эти правила, нормы и ценности как свои собственные, а не просто назначенные компанией – работодателем [31].

Если считать корпоративную культуру управляемой системой, то нужно уточнить, что субъектами управления в данном случае могут считаться не только менеджеры и непосредственное, высшее руководство, но также и подразделения, в обязанности которых входит:

• разработка стратегии развития;
• налаживание внешних связей с общественностью;
• менеджмент хозяйственной деятельности компании;
• менеджмент персонала;
• и другие.

Конечный список этих подразделений напрямую зависит от масштабов работы компании и специфики ее деятельности.

Для максимально успешного внедрения тех или иных составляющих корпоративной культуры, необходимо понять, кто из сотрудников действительно разделяет предложенные взгляды и идеи, кто готов их принять, а кто не готов к переменам. По этим же соображениям следует выполнять и подбор новых кандидатов на ту или иную должность [38].

Далее, наиболее солидарных со взглядами компании сотрудников рекомендуется продвигать по карьерной лестнице в первоочередном порядке. Это позволит оказать стимулирующее воздействие на прочих работников, а также – даст шанс оказать воздействие на тех сотрудников, которые эти взгляды и регламенты по тем или иным причинам принимать не желают [40].

В заключение нужно сказать, что конкретных методов, при помощи которых можно было бы в полной мере осуществлять формирование корпоративной культуры, не существует. Тем не менее, руководство компании может изменять или внедрять отдельные составные части таковой [43]. А также – обеспечить максимально возможное принятие этой культуры со стороны сотрудников. Что касается тех сотрудников, которые не хотят принимать корпоративную культуру, то такие кадры лучше всего заменить [55]. В противном случае, они могут оказать значительное влияние на внутренний климат компании. В конечном итоге, все усилия по формированию внешней ее составляющей будут сведены к нулю. Ведь внешняя корпоративная культура будет восприниматься сотрудниками, как нечто навязчивое, ненужное и неудобное [54].

ГЛАВА 2: Анализ корпоративной культуры ресторана «Bahor»
и методы ее совершенствования

2.1. Анализ корпоративной культуры в ресторане «Bahor»

Ресторан «Bahor» является одной из важных составляющих инфраструктуры одноименного гостиничного комплекса. Данное заведение позиционирует себя как ресторан, специализирующийся на национальной кухне.

Выше в работе уже говорилось, что корпоративная культура начинает формироваться с момента открытия компании. Поэтому, с первых дней деятельности ей необходимо уделять достаточное внимание, чтобы формирование это было целенаправленным и грамотным. С первых дней менеджеры и руководители должны способствовать закладке заранее определенных ценностей, целей и задач компании в рабочие процессы и корпоративную жизнь трудового коллектива. Аналогичным образом дело обстоит и с такими критериями, как организационные ценности, поведенческие стандарты, регламенты действий в тех или иных ситуациях, а также – многое другое [15].

Во многом правильность и интенсивность формирования корпоративной культуры зависит в первую очередь от руководителя компании. Разумеется, главной целью каждого руководителя является достижение максимально возможной доходности компании. Но также для него важно и то, чтобы сотрудники были преданы миссии компании и проявляли готовность к полной самоотдаче, которая необходима для развития компании.

В качестве ключевых факторов, благодаря которым у сотрудников формируется чувство приверженности и патриотизма в отношении компании-работодателя, можно выделить нижеследующие:

• взаимоотношения между сотрудниками и управленческим персоналом, выстроенные на базе позитива, а не подчинения в чистом виде такового;
• наличие мотивационной системы. В частности – взаимосвязи между качественными и количественными показателями трудовой деятельности и получаемой за нее оплатой;
• наличие системы объективной оценки трудовой деятельности коллектива, отделов, а также – отдельно взятых сотрудников;
• наличие возможностей для финансового, личностного, профессионального и карьерного роста;
• здоровый психологический климат в компании и ее коллективе;
• возможность ощущения сотрудником значимости той работы, которую он выполняет.

Ввиду того, что руководитель и управленцы ресторана «Bahor» по вполне понятным причинам требуют от всех сотрудников заведения положительного отношения к каждому клиенту, управленческий состав также должен уделять пристальное внимание собственному отношению как к гостям ресторана, так и к рядовому персоналу.

Сама по себе корпоративная культура в данном случае предполагает, что все указания для сотрудников раздаются не в приказном порядке, а в форме советов и своеобразной поддержки. Таким образом, руководство помогает персоналу формировать желание и способность к самоконтролю. В конечном итоге, каждый отдельный сотрудник заведения осознает собственную ответственность за выполняемую трудовую деятельность [35].

Стоит обратить внимание на одно неблагоприятное обстоятельство, которое имеет место в данном ресторане. А именно – повышенный уровень кадровой текучести. Этот показатель составляет 50%.

При сравнении данного показателя с аналогичным показателем ресторана-конкурента «Zarafshon», то становится ясно, что у последнего ситуация с кадрами имеет гораздо более стабильный характер. В указанном заведении текучесть кадров составляет всего 20 %. То есть – в 2.5 раза меньше.

Очевидно, что в ресторане «Bahor» текучесть персонала уже превысила все допустимые нормы и в конечном итоге приняла неуправляемый характер. Разумеется, частая смена сотрудников оказывает внушительное негативное влияние на качество работы заведения. Аналогичным образом ситуация обстоит и с репутацией его руководства, если рассматривать таковую в масштабе рынка Ташкента.

Отсутствие грамотной проработанной системы менеджмента персоналом можно с уверенностью считать первопричиной зарождения недовольства сотрудников, различного рода разногласий, а также – появления факторов, которые так или иначе препятствуют карьерному и финансовому росту сотрудников.

Приступая к должностным обязанностям, сотрудники работают с максимальной отдачей. Однако спустя определенное время они утрачивают интерес к работе и деятельности ресторана в целом, поскольку не видят возможностей для карьерного роста, собственного развития и улучшения финансового благосостояния. Таким образом, достигая определенного «потолка» на данном рабочем месте, сотрудники в конечном итоге увольняются из ресторана и переходят на более перспективные рабочие места [29].

Повышенная текучесть не может не оказывать негативного влияния и на уровень доходов ресторана. В итоге она неизменно влечет за собой большие ежегодные объемы упущенной прибыли. Также «Bahor» несет значительные издержки, связанные с поиском и наймом новых сотрудников.