Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Модульная диагностика направлена главным образом на выявление разногласий и конфликтов на межличностном уровне, оценку реальных отношений в коллективе. Своевременное выявления потенциального межличностного конфликта в организации и правильное воздействие на него имеет очень важное значение, потому что конфликты в организации имеют тенденцию к быстрому расширению, это объясняется устройством организации. Так, если напряженность возникла между двумя сотрудниками вскоре она может разрастись до размеров всей организации, в связи с этой особенностью руководителю необходимо чутко отслеживать признаки напряженности, и если он видит как постепенно нагнетается ситуация, ему необходимо действовать незамедлительно, ведь чем раньше конфликт начнет управляться, тем выше шансы минимизировать его разрушительные последствия.

«Термин урегулирование не имеет четко определенных границ, обычно под урегулированием понимается мягкое воздействие на конфликт с целью частичного или временного разрешения противоречий, однако искомая причина конфликта остается не устраненной, таким образом почва для конфликта сохраняется» [10.C.35]

Может показаться что урегулирование недостаточно эффективный способ воздействия на конфликт, на самом деле полное разрешение конфликта очень часто не представляется возможным, ведь под разрешением понимается устранение основы, искоренение всех противоречий, которые породили конфликтное взаимодействие, этот процесс очень длительный и сложный, порой даже невозможный, поэтому урегулирование конфликта обладает преимуществами перед разрешением - занимает меньше времени, ресурсов, позволяет быстрее восстановить контакт между сторонами и возобновить совместную работу.

Для эффективного урегулирования конфликта в организации руководитель либо приглашенный консультант должен: выявить всех участников конфликта, проанализировать их качественные и количественные характеристики, определить предмет, объект, тип и причины конфликта, необходимо также при выборе метода учитывать модель организационного поведения, организационную структуру, факторы внешней среды, только проведя такой тщательный анализ, представляется возможным выбрать самый подходящий способ регулирования.

Существует огромное разнообразие методов урегулирования конфликта на предприятии, укрупнено можно выделить три блока: внутриличностные, межличностные, структурные.

Внутриличностные методы - предполагают воздействие на отдельную личность или группу и заключаются в организации собственного поведения, таким образом, чтобы при высказывании своей позиции, оно не вызывало защитной реакции у оппонента. Прием «я-высказываний». Данный метод эффективен в случае если руководитель, предпринимающий попытки урегулирования конфликта, имеет высокий авторитет среди своих подчиненных, и при условии, что в антагонистически настроенной группе нет сильного неформального лидера, который может противостоять официальному.

Структурные методы - предполагают изменение структуры работы, заданий, коммуникационных связей. «Основные структурные методы для разрешения конфликта это: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; постановка общеорганизационных целей; система вознаграждений.»

Использовать эти методы следует при неглубоких противоречиях, для укрепления внутригрупповых связей, следствием чего будут являться устранение проблем, связанных с отсутствием нормальной коммуникации и информационным обменом, для сдерживания дезинтеграционных механизмов, и устранения путаницы в сфере корпоративных норм, правил, обязанностей. Название данной группы методов точно отражает сферу их применения, они подходят для устранения структурных ошибок, определяющих конфликт.

Метод разъяснение включает в себя - пояснение сотруднику требований и ожиданий, а именно: какие результаты работник должен показать по каким критериям будет оцениваться его работа, что входит в его полномочия, какими ресурсами он может пользоваться, за что он несет ответственность, каким образом и в какой мере он должен сотрудничать с другими сотрудниками или отделами для успешного выполнения задания. Этот метод реализуется по средствам введения должностных инструкций и документов регламентирующих распределение функций и ответственности между сотрудниками.

Координационные и интеграционные механизмы- необходимы для повышения эффективности коммуникации между сотрудниками и отделами, для предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций, возникших вследствие непродуктивной коммуникации. Установление четкой иерархии, позволит определить круг полномочий и легитимности в принятии решений, каждого звена в организации, определить регламент общения между сотрудниками предприятия. Усилить эффективность принципа иерархичности призван принцип единоначалия, который также входит в группу координационных и интеграционных методов. Слияние отделов и объединения их деятельности посредствам постановки общей задачи, совместные совещания, организация работы служб, способствующих коммуникации различных функциональных отделов, создание творческих рабочих групп.

Постановка общеорганизационных целей - данный метод предполагает постановку общей цели для всей организации, такого рода цели требуют усилия от всех членов команды. Ценность общеорганизационной цели должна признаваться и разделяться каждым ее членом. Функция постановки таких целей в объедении коллектива и формирование ощущение единства и сопричастности к деятельности организации, результатом является повышение мотивации к труду, сглаживание конфликтов[25.С.109].

Система вознаграждений - смысл заключается в том, чтобы поощрять бесконфликтное поведение сотрудников и попытки самостоятельного урегулирования конфликтов. Также отдельные исследователи рассматривают систему вознаграждений как возможность для предупреждения конфликтных ситуаций в организации. Гибкие графики, причастность в принятии решений, повышения уровня доверия к сотруднику и свободы в выполнении заданий, денежные поощрения и т.д.

Структурные методы способствуют повышению эффективности организации труда, повышают уровень удовлетворенности работой, мотивируют сотрудников избегать конфликтов, а при их возникновении конструктивно их решать, формируют ощущение единства в коллективе и сопричастности к деятельности предприятия. Все это благотворно влияет на психологическую атмосферу в коллективе, что позволяет предупреждать и эффективно разрешать возникающие конфликты.

Третья группа это межличностные методы - они представлены сеткой К.У.Томаса и Р.Х. Киллмена. Она содержит пять стилей поведения для разрешения конфликта: борьба, компромисс, сотрудничество, приспособление, избегание. На выбор той или иной стратегии влияют уровень направленности на достижение своих интересов или интересов оппонента. Этот уровень зависит от важности предмета конфликта, от значимости межличностных отношений, от индивидуальных психологических особенностей участников[4.С.53].

Сотрудничество - данная стратегия выбирается в случае высокой направленности на собственные интересы и интересы оппонента, важности предмета и сохранение отношений. Реализации стратегии сотрудничества требует усилий от каждой из сторон, затраты интеллектуальных, временных, эмоциональных, денежных ресурсов. Однако результат превосходит все ожидания - разрешение противоречий, взаимное удовлетворение интересов участников, сохранение отношений.

Избегание - эта стратегия реализуется, если предмет конфликта не важен, низкая направленность на удовлетворения своих интересов и интересов оппонента, межличностные отношения не особенно значимы, нехватка ресурсов и т.д. Стиль избегания - это не решение конфликта, а его оттягивание. Потому что уклонение от реалистичного конфликта не решает противоречий, и рано или поздно конфликт перейдет в активную фазу. Кроме того, уклонение от конфликта может вызывать агрессию и недовольство другой стороны. Этот метод подходит в качестве переходного варианта, чтобы выиграть время, накопить ресурсов, определить наиболее эффективную стратегию своего поведения.

Борьба - данная стратегия используется в случае, высокой направленности на свои интересы, при ресурсном перевесе, высокой важности предмета конфликта, и малой значимости межличностных от ношений. Этот стиль, как правило, не занимает много времени, если у одной стороны ресурсы значительно превосходят ресурсы другой, и в своем результате имеет «проигрыш-выигрыш». Даже после завершения конфликта противоречия не устранены, и конфликт может вспухнуть с новой силой, когда проигравшая сторона накопит достаточно ресурсов, для ответного удара.

Приспособление - предмет конфликта незначим, свои интересы не важны, интересы оппонента имеют большую ценность также как, и сохранение межличностных отношений. Этот стиль мало затратный в ресурсном плане, позволяет сохранить отношения, однако противоречия зачастую при данной стратегии остаются не разрешенными, о них просто забывают на какое-то время. Основа для конфликта остается. Компромисс - предмет, собственные интересы и оппонента, отношение, все это имеет среднюю степень важности для обеих сторон конфликта, нет ресурсного перевеса. Частичное удовлетворение интересов, и частичное разрешение противоречий. Почва для конфликта остается, если у одной из сторон появятся дополнительные ресурсы, высока вероятность возобновления конфликта.

2.2 Основные методы предупреждения конфликтов в организации

«Под предупреждением следует понимать - действия по выявлению причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности на предконфликтной стадии, определение способов их устранения, с целью предотвращения перехода конфликта в фазу открытого столкновения»[21.С.23].

Как видно из определения, предупреждение предполагает наличие напряженности и уже сформировавшихся причин, которые при неблагоприятных условиях, могут спровоцировать конфликт, целью предупреждения является устранения этих причин и предотвращение развития конфликта.

Профилактика подразумевает заблаговременное устранение возможных причин конфликта. Работа с конфликтом начинается еще тогда, когда его объективно не существует, но он есть в потенциальном своем развитии. Профилактика предполагает необходимость таких процессов как анализ и прогнозирование.

Рассмотрев нюансы процессов предупреждения и профилактики перейдем к их методам. Отечественные авторы Анцупов и Шипилов выделяют две модели воздействия на поведение с целью предупреждения конфликта - изменение своего поведения и воздействие на поведение и установки оппонента

Изменение своего поведения как метод предупреждения конфликта, предполагает своевременную и правильную оценку ситуации, после чего требуется анализ, для удобства и наглядности можно составить карту потенциального конфликта, где будут отражены такие существенные моменты как интересы сторон, объект конфликта, ресурсный потенциал, тактики поведения сторон, прогноз развития ситуации. Такой анализ позволяет определить реалистичность конфликта, риски, возможные методы урегулирования ситуации на предконфликтной стадии, стратегию своего поведения[ 21.С.45].

Предупреждающее поведение на предконфликтной стадии включает в себя: Сдерживание агрессии, контроль эмоций, воздержание от колкостей в сторону оппонента, признание прав партнера на его позицию, адекватное реагирование на партнера и его действия, не поддаваться на его провокации, сохранять самообладание, изменение установки с «мы друг против друга» на «мы вместе против проблемы». Такое предупреждающее поведение требует предварительной работы, то есть профилактики.

Перманентное сдерживание негативных эмоций и проявлений агрессии, табуированных в обществе, в ситуациях стресса и напряжения, становится практически непосильной задачей. К тому же имея дело с конфликтами в организациях задача осложняется тем, что человеку приходится постоянно взаимодействовать с потенциальным партнером по конфликту. Сотрудники ощущают себя загнанными в угол - необходимость постоянного самоконтроля, систематическое давление со стороны начальства, семьи, общества все это усугубляет стресс и провоцирует рост агрессии. Человек не знает, что ему делать с этим чувством, и в какой-то момент оно выходит наружу, создавая почву для перехода конфликта из пердконфликтной стадии в открытую. Поэтому одним из главных условий предотвращения конфликтов на предприятии, является профилактика агрессивного поведения - проведение обучающих тренингов по контролю агрессии, среди сотрудников и руководителей, в ходе которых сотрудники получат представление о том, что такое агрессия, усвоят методы контроля и приемлемые каналы выхода агрессии[9.С.47]. Наличие психолога в штате компании существенно снизит проявление агрессии, вербальное сообщение о своем состояние и получение поддержки, снижают уровень агрессивности, кроме того при помощи психолога сотрудник может найти приемлемые каналы выхода агрессии, подходящие именно ему.

Иррациональное поведение, обусловленное воздействием сильных неконтролируемых эмоций, часто становится причиной обострения конфликта. Под влиянием эмоций люди могут спровоцировать развитие конфликта резкими необдуманными высказываниями. Чтобы не допустить развитие конфликта из-за проявления излишней эмоциональности, необходимо обучение персонала техникам управления эмоциями и развитие эмоционального интеллекта.