Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ООО «Мираж»).pdf

Менеджер обязан знать, на какой стадии формирования находится орган, и оценить, насколько манера управления подходит для этого этапа. В частности, по этой причине в настоящее время широко применяется теория организаций жизненного цикла, которая прогнозирует реализацию конфигураций с определенной последовательностью состояний в течение длительного времени. [10, c. 19]

Я считаю, что подход американского ученого И. Адизеса можно рассматривать как более удачный сценарий оценки системы. Согласно этой договоренности, деятельность систем подчиняется законам вторичного образования и связывает эти границы, как будто появление, взлет, пик, взросление, старение и уход с рынка. [2, c. 114]

На этапе повторного выхода на рынок в компании возникают следующие трудности:

1) регулирование его бурным развитием;

2) защита от конкурентов, которые стремятся извлечь выгоду из своего успеха;

3) поставка сильной конкурентной позиции.

Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на главном этапе являются высочайшие риски и критика новейших возможностей. Из деятельности компании есть шанс выбрать следующую стратегию: быстрое «скимминг рынка»; быстрое проникновение на рынок; медленное проникновение на рынок.

На этапах становления компании следует учитывать активность рынка. Теперь схемы меняются очень быстро, жизненный цикл продуктов сокращается, появляются новые конкуренты, которые выполняют функциональные конкурентные действия. Размер информации таков, что ее довольно сложно проверить, потому что на этапах восстановления фирма обязана научиться управлять изменениями, для этого используют стратегию защиты или наступления. [7, c. 54]

Переход к стадии зрелости приводит к значительным изменениям в конкурентной среде. Возможно, есть место, что компании направляют стратегические устремления на улучшение собственных конкурентных позиций.

Усиление конкуренции вынуждает компании снижать затраты на единицу продукции, нацеленные на разные сферы деятельности: у фирм есть все шансы добиться наиболее выгодных цен от поставщиков, перейти на внедрение недорогих ингредиентов, более экономичных для проведения исследований продукции, которые могут разрушить непродуктивные и дорогостоящие звенья в цепочке создания стоимости, для повышения эффективности производства и маркетинга, реорганизации в рамках корпоративного управления. [18, c. 142]

Фирмы, которые находятся в процессе регрессии, обязаны превратить свои собственные устремления в создание целей, отвечающих существующим потребностям рынка.

В системах на предусмотренном этапе формирования сохраняются такие стратегии: постановка фокуса; установление дифференциации; установка стоимости затрат. [4, c. 122]

Предприятие, которое находится в процессе регрессии, должно пересмотреть масштабы своей деятельности.

Злоба деятельности компании зависит от стадии согласования разных этапов основных жизненных циклов.

Ситуация на рынке меняется в каждом формировании жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики компании на рынке.

Для каждой компании политика индивидуальна, так как при ее разработке необходимо учитывать формирование рыночной ситуации по определенным продуктам, умениям и способностям участвовать в конкурентной борьбе и даже жизненным циклам компании. [3, c. 76]

Содержание деятельности в соответствии с управлением персоналом в значительной степени определяется задачами, которые решаются системой на разных этапах ее формирования. Эти производственные процессы, которые происходят в организации, требуют определенных профессиональных поставок. Маркетинг персонала призван дать этот профессиональный источник, необходимый для эффективной работы системы. [16, c. 59]

1. Стадия формирования

Основная задача на этом этапе - найти продукт, который сможет найти свой рынок, своего покупателя и обеспечить достаточный источник дохода для существования организации. Но не у каждой молодой организации есть необходимые ресурсы для начала бизнеса. [9, c. 50]

2. Интенсивная стадия роста

Организации удалось пройти самый сложный период - этап становления.

Сформулирована новая идея, найдены товары, получены средства, налажено производство и товары вышли на рынок. Проект был хорошо продуман, компания заработала, число потребителей стало значительно увеличиваться.

Вы можете быть счастливы: организация растет, появляется все больше новых клиентов.

Однако это следующий этап становления организации - этап интенсивного роста.

2. Анализ жизненного цикла на примере ООО «Мираж»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО "Мираж" - компания, предоставляющая гостиничные услуги. Организационно-правовая форма гостиничного общества - общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью «Мираж» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Компания является юридическим лицом и действует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное российское фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Мираж», сокращенное наименование на русском языке: ООО «Мираж».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 400071, г. Волгоград, ул. Ольгинская, 1.

Местом нахождения Общества является местонахождение его исполнительного органа.

Цели компании прибыль. В настоящее время общество с ограниченной ответственностью «Мираж» предоставляет гостиничные услуги.

Предметом деятельности Общества является предоставление комплекса услуг, связанных с туризмом, в том числе международным; осуществление коммерческой, торгово-закупочной и торгово-посреднической деятельности в среде материальных и интеллектуальных ценностей; организация отдыха путем предоставления туристических услуг; организация и коммерческая эксплуатация ресторанов, кафе, баров и других объектов общественного питания и др.

Гостиница "Мираж" предоставляет следующие услуги: прием и размещение туристов; культурно-бытовые услуги для туристов и туристов; питание туристов в собственных заведениях общественного питания; организация и проведение туристических и экскурсионных мероприятий, предусмотренных планами местных туристических маршрутов; предоставление дополнительных услуг за дополнительную плату.

Структура управления ООО «Мираж» относится к линейно-функциональному типу. Его характерной чертой является то, что все полномочия находятся в руках линейного менеджера, который возглавляет доверенную ему команду. Руководству оказывается помощь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений специальным аппаратом, состоящим из функциональных подразделений.

Для обеспечения бесперебойной работы гостиницы выделены следующие отделы: офис ресепшн, бухгалтерия, отдел продаж, отдел технического обслуживания, служба безопасности, кафе, обслуживающий персонал, сервис сантехники, ремонт электроэнергии.

Во главе отеля «Мираж» находится генеральный директор. Он координирует работу руководителей различных отделов. Директор вместе для всех основных решений, влияющих на жизнь отеля. Директор принимает решения по наиболее важным вопросам управления персоналом с целью обеспечения эффективного функционирования гостиничного предприятия.

Директор отеля «Мираж» организует и обеспечивает эффективную работу отеля, следит за качеством обслуживания клиентов в соответствии с классом отеля, правильным использованием, учетом и распределением жилых комнат и мест, а также за соблюдением с паспортным режимом. Он руководит работой персонала и служб гостиницы с целью обеспечения безопасности и содержания помещений и имущества в хорошем состоянии в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, внешнего улучшения, соблюдения санитарных и противопожарных норм.

Директор отеля «Мираж» обеспечивает экономически эффективное управление гостиницей, своевременное и качественное предоставление комплекса услуг резидентам. Директор организует работы по профилактическому осмотру жилых помещений, подсобных помещений и других помещений гостиницы, на капитальный и текущий ремонт. Следует также принять меры по укреплению и расширению материально-технической базы отеля, увеличению его миража.

В круг обязанностей входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных подразделений и подразделений управления.

Руководитель отдела персонала, главный бухгалтер комплекса, директор департамента обслуживания, директор продовольственного комплекса, главный инженер во главе с управляющим или исполнительным директором составляют администрацию гостиничного предприятия.

Директора департамента несут ответственность за назначенный сервис, делают прогнозы по загрузке отеля и рассчитывают его бюджет, рассчитывают доходы и расходы.

Главный бухгалтер ООО «Мираж» осуществляет организацию бухгалтерского учета и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; организует учет поступления денег, осуществляет контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления, взимает и перечисляет платежи в государственный бюджет и внебюджетные фонды, предусмотренные законодательством.

Помощник бухгалтера ООО «Мираж» осуществляет прием и контроль первичной документации, а также подготавливает их к процессу подсчета; это систематическая квартальная отчетность. Бухгалтер-калькулятор обеспечивает расчет амортизации; рассчитывает зарплату сотрудникам кафе.

Экономист по ценам ООО «Мираж» обеспечивает правильность расчета себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг на основе требования действующего законодательства. В его обязанности также входит расчет отпускных цен на товары, реализуемые в рамках честной деятельности.

К вспомогательным услугам ООО «Мираж» относятся прачечная, парковка и другие услуги, которые предоставляют услуги клиентам.

Важную роль в обслуживании клиентов играет пищевой комплекс. Пищевой комплекс ООО "Мираж" включает в себя кафе.

Инженерно-техническая служба ООО «Мираж» осуществляет обслуживание зданий, сооружений и технических систем: тепло и водоснабжение, кондиционирование и очистка воздуха в помещениях различного назначения, ремонт кабельных сетей и оборудования.

Преимущества рассматриваемой структуры управления предопределяются простотой ее реализации.

В нем четко распределены все обязанности и полномочия, что создает условия для быстрого принятия решений, поддержания дисциплины в коллективе. К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относится ее негибкость, невозможность дальнейшего роста и развития предприятия.

2.2. Основные этапы жизненного цикла ООО «Мираж»

ООО «Мираж» было проведено следующие этапы жизненного цикла:

1. Сестринское дело - начальные этапы организации. Она не появилась физически и формально, однако энтузиазм и мысль о ее существовании уже возникли.

В этот период шли в основном дискуссии о будущем организации, во время которых основатели закладывали «теоретический» фундамент новой компании.

Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и была указана готовность пойти на риск основания нового дела. Требуемый уровень приверженности измерялся уровнем риска, который организация принимает на себя при рождении. [14, c. 44]

Основатель ориентирован на потенциального потребителя.

2. Младенчество

На этом этапе акцент сместился с идей и возможностей на производственные результаты - удовлетворение потребностей, для которых была создана компания.

Компания в младенчестве имела размытую структуру, небольшой бюджет, бизнес-процедуры практически отсутствовали. В то время цепочка командования была слабой, не было системы найма и контроля за выполнением задач.

Был составлен бизнес-план, в котором будет проанализирован денежный поток.

Решения были приняты и выполнены быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на которые можно было бы полагаться при принятии решений, делало каждое решение новым прецедентом. Управление осуществлялось из кризиса в кризис.

На данном этапе развития компания выполнила определенные условия, чтобы избежать смерти. Один из них - обеспечить постоянный приток средств, а второй - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Менеджер рационально организовал процесс управления, включая размещение персонала, создание системы ответственности, надежного механизма принятия решений, системы мотивации и стимулирования, а также принятие необходимых мер для привлечения дополнительных ресурсов со стороны и внутренние источники.