Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ООО «Мираж»).pdf

Когда начинается период ранней зрелости, организация должна перейти от управления людьми к управлению структурой. Вместо того, чтобы создавать организацию вокруг людей, теперь люди обязаны объединяться вокруг потребностей организации. [12, c. 120]

Чтобы избежать отклонения от общепринятых мер - преждевременного старения - необходимо классифицировать предпринимательство, интегрировать его в организационную структуру. Каковы основные шаги, которые могут помочь молодежи сделать это? Основным является определение структуры.

Далее нам, вероятно, нужно создать команду, чтобы освободить организацию от ее основателей.

Чтобы обеспечить надежный переход к раннему сроку погашения, основатели обязаны передать эстафету администраторам и сделать это точно в нужное время.

Когда люди уже чувствуют себя комфортно вместе и принимают решения в областях, которые они делегируют, им нужно найти цель организации, чтобы знать, куда движется фирма. Во многом только основатель знает ответ на этот вопрос. Все остальные органы Изации должны понимать и разделять эту цель. Только после того, как члены команды поймут, куда движется организация, ее можно реструктурировать для достижения этих целей. [9, c. 49]

Расцвет жизни. Имея совет акционеров, организация на данном этапе ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны быть такими же важными, как инновации, улучшение всех частей и децентрализация. Принято понятие структурных единиц, результаты которых измеряются прибылью. Необходимо управлять новыми продуктами, рынком и технологиями, а навыки управленческого персонала более отточены. [2, c. 113]

Процветание является самой высокой из возможных точек на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между контролем и гибкостью, и организация в период расцвета знает, что происходит, куда идет и как туда попасть.

Более того, он чувствует свое значение в жизни и не ограничивается зарабатыванием на жизнь. [10, c. 18]

Расцвет жизни. Имея совет акционеров, организация ставит на этом этапе цель сбалансированного восстановления. Структура, координация, устойчивость и контроль должны иметь то же значение, что и инновации, улучшение всех долей и децентрализация. Рассматривается теория структурных единиц, результаты которой измеряются полученной прибылью.

Новые продукты, рынок сбыта и технологии должны контролироваться, а навыки управленческого персонала - наиболее отточенные. [8, c. 161]

Расцвет - вероятно, самый высокий из возможных точек на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между контролем и гибкостью.

Организация в период расцвета знает, что происходит, куда она движется и как туда попасть.

Более того, он чувствует свой смысл в жизни и не ограничивается зарабатыванием на жизнь. [13, c. 93]

Абсолютная зрелость. Обладая грамотным, но не всегда ответственным управлением, организация фактически работает самостоятельно. Очень часто устанавливается ненужная позиция общего благосостояния, несмотря на то, что картина заработка вполне приемлема, темпы восстановления замедляются.

Организация может отклоняться от своих первоначальных целей, прежде чем подвергнуться внешнему давлению. Вместе с этими слабостями очень ясно. Эти функции часто игнорируются руководством. [4, c. 121]

Старость. Этот тип никогда не появлялся, если руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Соперники постоянно посягают на долю рынка организации.

Бюрократическая волокита, не всегда продуманная стратегия, неэффективная система мотивации, слишком большая система контроля, режим для новых мыслей - все это в совокупности создает условия для «закупорки артерий».

Восстановление. Организация способна восстать из пепла, как Феникс. Вероятно, есть возможность составить новую команду менеджеров, уполномоченных проводить реорганизацию и реализацию запланированной программы внутреннего организационного развития.

1.4 Модели жизненного цикла организации

Существует не менее 10 моделей, сделанных в разное время. Любая из этих моделей дает разные причины для конфигурации. Мы кратко рассмотрим каждую из моделей в их историческом порядке происхождения.

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967). Вероятно, одна из самых ранних моделей, появившихся на примере правительственных комитетов. Описав четыре различных пути возникновения комитетов, Даунс предложил три основных этапа становления и формирования организаций. [3, c. 75]

1-й этап - битва за независимость - появляется до официального рождения или сразу после него.

2-й этап - быстрый рост - связывает быстрое продолжение, которое подчеркивает инновации и креативность.

Крайняя стадия - задержка - характеризуется уточнением и формализацией правил и операций. [12, c. 121]

Короче говоря, эта модель дает формирование правительственных организаций от установления обоснованности их существования до инноваций и продолжения, а затем до формализации и контроля.

Г. Липпитт и В. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Мы разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. [7, c. 53]

Они заявили, что компания проходит 3 этапа развития: рождение - создание систем управления и достижение жизнеспособности; молодежь - это формирование сопротивления и репутации; и зрелость - приобретение уникальности и возможностей в меняющихся областях работы. Эта модель описывает 6 основных задач управления, которые варьируются от этапа к этапу.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971). Эта модель описывает 3 отдельных типа организаций, которые следуют по стопам исторической последовательности. Скотт утверждает, что компании развиваются от неформального (как он это называет - «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, а затем и в различных промышленных конгломератах.

Л. Грайнер: «Проблемы лидерства на этапах эволюции и революции» (1972).

Главной предпосылкой для создания этой доктрины является то, что будущее организации определяется ее организационной ситуацией в большей степени, чем внешние силы. [5, c. 156]

В подтверждение этого Л. Грейнер основывается на концепции европейских специалистов по психологии, согласно которой поведение руководствуется прошлыми событиями, а не будущим. Таким образом, жизнь организации состоит в том, чтобы продвигать фирму через этапы, когда любой вторичный период создает свою собственную революцию. [11, c. 85]

В. Торберт: «Менталитет членов организации» (1974).

В этой модели организационное формирование тесно связано с развитием чувства общности персонала. Формирование происходит от своеобразия и диффузионности групп до чувства адаптации и вовлеченности в команду. Он не устанавливает механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На этапах саморазвития системы существуют различные функциональные проблемы - отсутствие адаптации к окружающей среде, покупка ресурсов, достижение целей и помощь в поведении. [6, c. 58]

Во-первых, то, что фокусирует новую организацию, по словам Лидена, это адаптация и завоевание собственной ниши в изменяющейся среде. 2-й - вероятно, покупка ресурсов и создание способов обслуживания операций. В-третьих, существует особое чувство постановки целей и извлечения выгоды. На 4-м этапе важно помочь поведенческим моделям и институционализации структур.

Д. Кац и Р. Кан, "Организационная структура" (1978). Эти исследователи выстраивают собственную модель формирования систем при кропотливом развитии координационной структуры в соответствии с этим, они дают 3 основных этапа формирования - этап нормальных порядков, этап системы и этап развития структур.

После выхода этого сервиса социальные системы рассматривались как «открытые» системы, для которых характерно взаимодействие с внешней средой.

Основные предпосылки успеха системы находятся не внутри, а снаружи. [1, c. 66]

Понимая это, организации предполагают, что сложные открытые системы, состоящие из некоторых взаимозависимых подсистем, выполняют функцию методологического принципа системы и анализа их, полученных в результате диагностики определенной системы.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). Эта модель рассматривается как эволюционная и телеологическая модели организационного развития, рассматривая подтвержденный инсульт как определенный аналог действия в производстве биоорганизмов. [17, c. 37]

Ход формирования координации представляется естественным, пошаговым и запрограммированным, что предполагает неизбежное и раздельное прохождение системы при формировании линии обязательных фаз (этапов). [16, c. 58]

Его концепция ориентирована на 2 важных параметра системы: эластичность и управляемость.

В движении лифта неважно, какая компания встречается с явными трудностями и трудностями. На любом этапе создания системы символически разрешается разделять их на:

1) так называемая болезнь роста, потому что существует трудность, предопределенная незрелостью компании и любой трудно избежать (хотя детские инфекционные заболевания);

2) организационная патология, или проблемы, которые имеют все шансы связать на определенных этапах развития компании восстановление болезни, однако, не преодоленное, превращается в патологию, подлежащую лечению, которая без помощи других фирм уже имеет такую ​​возможность. При правильной стратегии и тактике формирования системы у нее есть возможность добиться процветания и, по поверью, находиться в этом состоянии надолго. [15, c. 124]

Джон. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

Кимберли утверждает, что первая узнаваемая стадия возникает после фактического создания системы. Это приводит к формированию ресурсов и развитию будущей идеологии. Без перерыва, вероятно, приводит к переходу на другой этап формирования, в том числе выбор «основных методов движения», рекрутинг. 3-й этап устанавливает установление координирующей личности. На четвертой стадии тело становится самым консервативным и предсказуемым в знак протеста против давления окружающей среды. [18, c. 141]

Р. Куинн и К. Камерон: Интегративная модель (1983). В 1983 году Куинн и Кэмерон предложили вариант, обобщающий вышеприведенные модификации. Основной упор в собственном выборе имеет 4 этапа формирования, они привержены эффективности системы и ее критериям на разных этапах. [14, c. 42]

Несмотря на то, что каждая из изложенных моделей основана на своей уникальной мысли, тем не менее, в каждой из них есть ценность, которая отражает сущность становления.

«Формирование - высшая форма движения и конфигурации в природе и обществе, связанная с переходом от 1-го качества, состояния к другому, от старого к новому».

На современном этапе становления деятельности компаний важными критериями самодостаточности и самофинансирования считается, во-первых, установка производства на потребителей и конкурентов, во-вторых, гибкая адаптация к рыночным условиям. [8, c. 162]

Для успешной деятельности компании необходимо обратить внимание на этап основных жизненных циклов. Следует также учитывать, что рыночная ситуация меняется на каждом этапе жизненного цикла. Это вызывает соответствующие изменения в стратегии и тактике действий компании на рынке.

Чтобы жить по критериям рыночных отношений, современная организация вынуждена заниматься разнородной деятельностью, подразумевающей наличие набора взаимозависимых стратегий, которые по сути считаются стратегическим набором компании. [12, c. 122]

Отечественные и зарубежные эксперты и практики, в частности: И. Адизес, А. В. Арефьева, А. И. Кондратюк, Т. Г. Волкова и другие значительный интерес уделяют проблеме жизненного цикла предприятия и их стратегическому снабжению.

В своих собственных работах эксперты характеризуют действия системы на каждом этапе жизненного цикла и выбор соответствующей стратегии. [1, c. 67]

Исследование компании с точки зрения жизненного цикла позволяет более точно сформулировать концепцию ее целей и стратегий».

В рыночных условиях управления основной темой управления системой является создание такого порядка управления, который позволит гибко и эффективно реагировать на рыночные изменения.

Система управления, основанная на вторичном подходе к разработке системы, считается одной из эффективных и легко доступных систем. Исследование компании с точки зрения жизненного цикла ее формирования позволяет наиболее точно сформировать цели и стратегии компании, маркетинговые запросы и способы работы.

Среди основных причин, влияющих на существование компании, можно отметить следующие: размер компании, отрасль, тип продукта; этап интеграции, объединения, диверсификации; промышленная и научно-техническая степень образования; Общее положение рыночных условий, степень маркетинга и др. [5, c. 157]