Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ООО «Мираж»).pdf

3. Стадия быстрого роста

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, то есть нехватка средств была преодолена, и уровень продаж начал расти, кажется, что компания не только выжила, но и процветает.

В результате нечеткого распределения обязанностей один сотрудник часто выполнял различные функции. Это приводит к тому, что компания организована вокруг людей, а не задач. Хотя директор пытался делегировать полномочия, все важные решения не были приняты без его непосредственного участия. Причиной этого является боязнь головы потерять контроль.

4. Молодость

На данном этапе компания претерпела фундаментальные изменения. Этот процесс был более длительным и проблематичным, чем предыдущие. Типичные конфликты, прежде всего, между сотрудниками, стоящими у истоков деятельности компании, и недавно начавшая ее деятельность по расширению организации. [9, c. 51]

Возникла необходимость одновременно решать три задачи: развитие делегирования полномочий, изменение системы управления, смена целей.

Смена целей произошла благодаря переходу от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

С этой целью весь персонал был вовлечен в изменения, так как персонал продолжал быстро расти, и они были заинтересованы в том, чтобы некоторые полномочия были переданы им в одно и то же время и сохраняли те же темпы роста.

Организация переходит от одного комплекса проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и устанавливает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливая четкие правила и стандарты поведения для сотрудников.

5. Зрелость

На данном этапе компания характеризуется наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; структура организации стала более сложной; планирование установлено, определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается устойчивый рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация

ООО «Мираж» сейчас находится в фазе стабилизации. Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Существует потеря духа творчества, сокращение инноваций и больше не поощряются изменения, которые привели к его процветанию.

Как только гибкость уменьшается, организация становится зрелой. Он по-прежнему ориентирован на результаты, хорошо организован и управляем, но конфликтов меньше, чем на предыдущих этапах.

Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, которое в долгосрочной перспективе может быть беспочвенным. [18, c. 143]

Окупаемость инвестиций становится доминирующим показателем реализации планов, а различные количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

2.3. Анализ поведения ООО «Мираж» на стадии зрелости

В ООО «Мираж» помимо хорошо раскрученных торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, четкая работа с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотная ценовая политика в магазине.

Есть еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание скопированной системы управления. По мнению экспертов, компания не могла бы существовать, если бы она не была встроена в существующую систему управления. [13, c. 95]

Сегодня, когда организация планирует создать базу постоянных потребителей и занять лидирующие позиции в оптовой и розничной торговле напитками в городе за счет удовлетворения потребностей клиентов высокого качества, обеспечивая компании максимальный годовой доход, Эффективность управления ООО «Мираж» станет особенно важной.

Несомненно, рассматриваемая организация находится на стадии зрелости, а также отрасли, в которой организация существует. Но как ни странно, «Мираж» обошел все ошибки, возникающие при переходе к стадии зрелости.

Руководство компании вели себя как дальновидные стратеги, вложив огромные средства в технику, услуги складского хозяйства и тем самым обеспечив себя необходимым сырьем по штучной цене.

Конечно, организация ООО «Мираж» не единственная организация, которая успешно работает на этапе роста. Хотя сейчас к нему приходят все те же стратегии по снижению затрат и стоимости услуг.

Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну для каждого клиента.

Рассмотрим положение финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мираж». Таблица 1

Основные технико-экономические показатели турагентства за 2017-2018 гг.

По данным таблицы № 1 видно, что предприятие повысило свой финансовый результат на 2.9 %, увеличилось число сотрудников на 8.3%, за счет расширения организации. Себестоимость продукции увеличилась на 18.2%. Среднегодовая зарплата на одного работника увеличилась на 1.6%. Прибыль от реализации услуг в 2018 году увеличилась на 17.8 % за счет роста доходов за счет увеличения числа туристов. Рекламный бюджет вырос на 3.3.%. Руководство», безусловно, осознает положительный эффект от рекламы, поэтому с каждым годом рекламный бюджет увеличивается.

Таким образом, по данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что предприятие с каждым годом набирает свои обороты: улучшает свое финансовое положение, увеличивает число сотрудников, расходы на рекламу и обучение сотрудников.

По результатам анализа действующей организационной структуры было выявлено ряд недостатков, которые отображены в таблице 2.

Основные недостатки в организационной структуре управления ООО «Мираж» Таблица 2

Как следует из этой системы, реорганизация системы управления необходима во избежание дублирования функций, несвоевременного решения проблем, избежания ответственности за решение проблем всех сотрудников компании. Выбор новой стратегии системы управления будет направлен на достижение следующих целей: определить круг специалистов (отделов), обладающих высокой компетенцией в определенной области (маркетинг) и ответственных за решение специальных задач.

ООО «Мираж» сейчас находится в фазе стабилизации. Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Существует потеря духа творчества, сокращение инноваций и больше не поощряются изменения, которые привели к его процветанию. Как только гибкость уменьшается, организация становится зрелой. Он по-прежнему ориентирован на результаты, хорошо организован и управляем, но конфликтов меньше, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, которое в долгосрочной перспективе может быть беспочвенным. Окупаемость инвестиций становится доминирующим показателем реализации планов, а различные количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

3. Анализ проблем управления на ООО «Мираж» и пути их решения

3.1 Анализ проблем управления в ООО «Мираж»

В ООО «Мираж» работникам обеспечены благоприятные условия труда и быта.

 Зарплата выплачивается своевременно. Уровень заработной платы определяется в соответствии с положениями отраслевого тарифного соглашения, фонд оплаты труда работников был включен в смету расходов на содержание ООО «Мираж», которая была утверждена советом директоров. После запуска первого энергоблока основная доля расходов на персонал включается в затраты, относящиеся к стоимости услуг Компании по обслуживанию оборудования.

Квартальная заработная плата индексируется в соответствии с отраслевым тарифным соглашением.

В течение анализируемого периода снижения заработной платы по категориям работников не было.

При поступлении на работу персонал проходит предварительное медицинское обследование и последующие периодические медицинские осмотры для контроля за состоянием здоровья работников. Все работники обеспечены медицинскими полисами обязательного страхования граждан, застрахованы от несчастных случаев и в системе добровольного медицинского страхования. [8, c. 160]

Пенсионное обеспечение определяется в соответствии с условиями и нормами, установленными Федеральными законами от 15.12.2001 г. № 166-ФЗ «О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации», от 17.12.2001 г. № 173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации». Федерации». 10 работников воспользовались правом перечисления своих пенсионных накоплений из Пенсионного фонда России в Марийский филиал негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики для реализации плана действий «Об обеспечении оптимальных условий реализации прав работников в ООО «Мираж» в рамках обязательного пенсионного страхования».

Социальные льготы, стимулирующие выплаты, гарантии и компенсации работникам ООО «МИРАЖ», устанавливаются в соответствии с действующим законодательством, отраслевым тарифным соглашением на 2007 год и внутренними отраслевыми нормативными актами. [9, c. 50]

3.2 Пути повышения эффективности управления ООО «Мираж»

Оценка эффективности системы управления персоналом является важнейшим аспектом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулы рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы, они должны приносить организации прибыль в виде повышения ее эффективности, увеличения прибыли, более полного осуществления ее целей.

В целом можно сказать, что управление организацией осуществляется должным образом и не требует улучшения на данном этапе развития. [18, c. 143]

Таким образом, совершенствование управления персоналом на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества функций.

Приведенный выше анализ развития ООО «Мираж» позволил нам прийти к выводу, что предприятие находится на стадии процветания, так как выполнены следующие условия, позволяющие отнести его к этому этапу жизненного цикла:

• компания имеет стабильную и постоянно растущую прибыль,

• компания наращивает свое присутствие в регионах,

• компания развивает новые виды деятельности (финансовая деятельность),

• организация сотрудничает со многими крупными зарубежными производителями мобильных телефонов,

• предприятие постоянно обновляет ассортимент принадлежащих ему продуктовых салонов и гипермаркетов,