Файл: Роль мотивации в поведении организации на примере ООО «ГАУДИ-РИЕЛТ».pdf

Прибыль от реализации услуг определяется как разница между объемом реализации услуг и себестоимостью услу^[14]г. Он имеет тенденцию к росту (3587 руб. – абсолютный прирост, 66% – темп роста), за счет увеличения объема реализации услуг и соразмерного увеличения себестоимости услуг.

Численность работников увеличилась на 5 сотрудника по сравнению с 2012 годом. Производительность труда одного работника рассчитывается путем деления объема реализации услуг на численность работников. В результате, получаем по этому показателю: абсолютный прирост – 117,6 руб., 21,06% – темп роста.

Фонд заработной платы определяется, согласно штатному расписанию. Имеет тенденцию к увеличению (2033,7 руб. – абсолютный прирост, 33,9% – темп роста), вследствие увеличения количества работников и повышения заработной платы.

В целом анализ основных показателей деятельности ООО «Гауди-риелт» показал стабильное состояние предприятия.

2.2 Оценка существующей системы мотивации персонала

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием. В значительной мере от нее зависит эффективность его работы. Заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. Заработная плата – это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное распоряжение. Это вознаграждение за труд, цена трудовых ресурсов.

Проведем анализ основных показателей фонда оплаты труда ООО «Гауди-риелт» (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ основных показателей фонда оплаты труда ООО «Гауди-риелт»

Показатель	2012	2013	2014	Изменения 2014 к 2012, в %
Численность работающих, чел. в том числе	25	28	30	120,00
Руководители	4	5	5	125,00
Специалисты	18	19	21	116,67
Вспомогательный персонал	3	4	4	133,33
Фонд оплаты труда, всего, тыс. руб., в том числе	6000	7039,2	8033,7	133,90
Руководители	1104	1543,2	1733,7	157,04
Специалисты	4536	5016	5796	127,78
Вспомогательный персонал	360	480	504	140,00
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	20000	20950	22316	111,58

---

Данные таблицы 4 показывают, что произошло общее увеличение фонда оплаты труда в 2014 году на 33,9% по сравнению с 2012 г. Это связано с увеличением численности работающих и увеличением размера средней заработной платы. На 16,7% по численности руководителей приходится 21,6% фонда оплаты труда, на 70% специалистов приходится 72,1% фонда оплаты труда, на 13,3% вспомогательного персонала приходится 6,3% фонда оплаты труда.

Среднемесячная заработная плата работников ООО «Гауди-риелт» в 2014 году возросла по сравнению с 2012 годом с 20000 рублей до 22316 рублей, или на 11,58%. При этом рост заработной платы руководителей составил 57,04%, среднемесячная заработная плата составила 28895 руб. в месяц, в то время как рост средней заработной платы специалистов составил 27,78%, а вспомогательного персонала 40% за период с 2012 по 2014 гг.

Основной системой оплаты труда является система оплаты по тарифу, с применением различных премий и надбавок. В 2014 г. заработная плата по сдельным расценкам составляла только 8%, что ниже, чем в 2013 г. – 13%. При этом размер премии увеличился на 4%, что свидетельствует о стремлении увеличивать заработную плату за счет переменной части, а не тарифной (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура фонда оплаты труда

Важно отметить, что в ООО «Гауди-риелт» расчет премиальной части заработной платы производится на основе субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет личную заинтересованность работников в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий. Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Премии выдаются при условии выполнения ООО «Гауди-риелт» плана продаж по результатам квартала, года.

Моральная мотивация основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей.

Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня – третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу, потребности социальные, в уважении и в самовыражении.

Существующая система мотивации риелторов выглядит следующим образом: риелторы имеют оклад, соответствующий окладу в компаниях, работающих на данном рынке. Так же выплачивались фиксированные комиссионные за достижение определенных показателей продаж. При этом размер комиссионных зависит от того, кто из риелторов выписывал документы на продажу товара и за кем из них был закреплен клиент.

---

Данная система мотивации предусматривает бонус за перевыполнение плана продаж, надбавку за «классность», присваиваемую риелтору раз в полугодие по результатам аттестации и надбавку за «выслугу лет», выплачиваемую раз в год.

Кроме этого, существующая система мотивации риелторов включает штрафы и вычеты за дебиторскую задолженность (оптовые покупатели), за не выполнение плана продаж и за нарушение трудовой дисциплины. Размер вычетов определяет непосредственный руководитель.

Система нематериального стимулирования риелторов ООО «Гауди-риелт» включает в себя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через информационную политику.

В настоящее время в ООО «Гауди-риелт» применяются следующие методы морального стимулирования:

- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

- дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников ООО «Гауди-риелт» в русле повышения лояльности к организации. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются в организации, являются собрания трудового коллектива.

В целом, размер заработной платы в агентстве соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции. В то же время эта функция в 2015 году была ослаблена, так как рост потребительских цен обгонял рост заработной платы в ООО «Гауди-риелт».

Расчет премиальной части заработной платы производится на основе субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет личную заинтересованность работников в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГАУДИ-РИЕЛТ»

Что бы обеспечить мотивацию и заинтересованность риелторов также и в коллективном результате (результате всего отдела), то в формулу зарплаты необходимо ввести результативность всего отдела, но влияние результативности всего отдела на личную премию будет на уровне 0,2-0,4.

Результативность – это отношение фактического результата к эталонному. Основная формула расчета результативности (1):

---

, (1)

Таким образом, предлагаемая формула расчета заработной платы риелторов выглядит следующим образом (2):

, (2)

Где, О – оклад, тыс. руб.;

ПТ – премиальный тариф, тыс. руб.;

РС – общая результативность менеджера, коэффициент;

РО – общая результативность отдела, коэффициент^[15].

Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата при результативности 0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) риелтор начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (Р мин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если риелтор не достигает планки минимальной результативности – он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности: если РС<Рмин, то РС = 0. Пример расчета зарплаты для двух риелторов представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Пример расчета зарплаты для двух риелторов

Специалист Первый	Факт	Эталон	Результативность
Объем (руб.)	88000	100000	0,88
Количество (шт.)	205	300	0,68
Общая результативность			0,60
Специалист Второй	Факт	Эталон	Результативность
Объем (руб.)	97000	100000	0,97
Количество (шт.)	290	300	0,97
Общая результативность			0,94
Всего по отделу	Факт	Эталон	Результативность
Объем (руб.)	185000	200000	0,92
Количество (шт.)	495	600	0,82
Общая результативность отдела			0,75

---

Оклад риелтор равен 15 тыс. руб.

Премиальный тариф равен 10 тыс. руб.

Минимальная результативность – 0,7.

Первый риелтор не получает свою личную премию, т.к. его результативность меньше минимума, но получает оклад и премию за отдел.

Зарплата каждого риелтора будет равна:

ЗП Первого = 15 + 0 + 10*0,75*0,2 = 16,5 тыс. руб.

ЗП Второго = 15 + 10*0,94 + 10*0,75*0,2 = 25,9 тыс. руб.

Понятно, что второй риелтор получил свою премию за нужный компании результат, а первый остался без премии за низкую эффективность работы. Причем низкую эффективность риелтор может показывать очень короткое время – 2-3 месяца, а затем либо сам покидает компанию, либо компания с ним расстается. Таким образом, данная модель производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников.

Необходимые условия:

- показатели результативности должны строго учитываться, быть доступными для просмотра в любой момент времени с рабочего места специалиста (в автоматизированной системе должен быть стандартный отчет по куратору с данными показателями);

- в автоматизированной системе учета показатели должны относиться к конкретному риелтору, система не должна допускать оформление заказов клиенту, если не указан специалист;

- необходим рациональный и взвешенный подход к установлению эталонов (планов) по каждому показателю – для этого необходима четкая статистика по продажам (суммы – позиции) для каждого риелтора минимум за год;

- необходимо явным образом ввести категории риелторов, установить критерии и механизм перехода риелторов из категории в категорию, зафиксировать должностные обязанности риелторов каждой категории;

- необходимо оптимизировать технологию работы риелторов регионального отдела: с одной стороны – разгрузить специалистов от неквалифицированной (технической) работы (чистый ввод позиций заказов занимает от 30 до 40% рабочего времени специалиста, а оформление первичных бухгалтерских документов и финансовые сверки с клиентами – до 12%), с другой стороны – загрузить их необходимыми функциями, такими как поиск и привлечение клиентов, расширение клиентской базы. Кроме того, необходимо специалистам (в этом случае уже менеджерам по продажам) дать инструменты более эффективной работы по увеличению продаж – информационное и рекламное обеспечение, оптимальная ассортиментная политика, гибкие правила ценообразования, сегментация рынка клиентов, обучение методам эффективной технологии продаж и т.д.;

Сама по себе конкуренция между менеджерами явление нормальное и предлагаемая модель оценки и оплаты труда специалистов позволяет включить механизм соревнования между специалистами на основе объективной оценки результативности труда, уровня их компетенции и квалификации. Другое дело, что необходим механизм «распределения» новых клиентов между менеджерами по продажам в том случае, когда клиент «приходит» сам, а также стимулирование активности специалистов в поиске и привлечении новых клиентов: региональная сегментация рынка клиентов, закрепление за специалистами географических регионов или направлений деятельности клиентов, обеспечение специалистов информационными материалами: каталогами, справочниками, базами данных и т.д. для осуществления активного поиска новых клиентов, рекламная поддержка с дальнейшим активным прозвоном потенциальных клиентов.

---