Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Система мотивации на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода.

Далее рассмотрим на примере продающей организации процесс модернизации системы мотивации труда персонала.

Продающая организация - это предприятие, которое осуществляет свою деятельность в сфере купли-продажи товаров.

К нормативным документам регламентирующим деятельность продающих организаций стоит отнести следующие:

1. Федеральный закон от 28.12.2009 года № 381 –ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности Российской Федерации»;

2. Постановление Правительства РФ от 16.07.2010 года № 584 «Об уведомительном порядке начала осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности»;

3. Федеральный закон от 26.12.2008 года № 294- ФЗ ( в ред. от 21.11.2011 №327-ФЗ) «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлен государственного (надзора) муниципального контроля».

4. Постановление Правительства РФ от 19 января 1998 года № 55 (в ред. 27.01.2009 года № 50) « Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров. Перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном представлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размеров, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации».

5. А также ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ФЗ «Об акционерных обществах» и др.

Характеризуя виды продающих организаций выделим следующие:

1. Предприятия по продаже продовольственных товаров;

2. Предприятия по продаже непродовольственных товаров.

При осуществлении своей деятельности продающие организации выполняют следующие рабочие процессы:

• приемка товара;
• подготовка товара к продаже;
• продажа товара;
• послепродажное обслуживание товаров.

В торговых организациях производственный процесс, как правило, отсутствует, их деятельность связана с перепродажей ранее приобретенных или полученных товаров. Фактически и эффективность всей организации определяется исключительно выполнением данного процесса – продажи товаров, от того насколько качественно персонал выполняет свою работу – продает товар.

Однако, отметим, что в структуре типичной продающей организации, помимо торгового отдела присутствуют бухгалтерия, отдел кадров, склад и других работников данных структурных подразделений также необходимо стимулировать. Так в продающей организации персонал подразделяется на следующие группы: административно-управленческий персонал, торгово-оперативный и обслуживающий. Административно-управленческий персонал (директор, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений) осуществляет управленческую деятельность (предприятием в целом, структурными подразделениями), обеспечивают функционирование вверенных им отделов. Торгово-оперативный персонал (продавцы, менеджеры по продажам) осуществляют непосредственно торговую функцию предприятия – осуществляют продажу товаров. Обслуживающий персонал (уборщицы, гардеробщицы) осуществляет деятельность по обслуживаю работников предприятия (следят за чистотой в помещении, организуют хранение личных вещей сотрудников и т.д.)

В процессе формирования системы мотивации важно учитывать, тот факт, что фактически, результативность функционирования организации характеризуется эффективностью функционирования каждого элемента, отдела. Таким образом, отдавать предпочтение в процессе мотивации труда лишь торговому персоналу ошибочно. Важно сформировать комплексную систему мотивации.

Формируя систему материальной мотивации важно принимать во внимание категорию персонала. И если для торгово-оперативного персонала наиболее подходит принцип прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации, то для бухгалтеров торговой организации, менеджеров по персоналу, уборщиков, грузчиков, охранников необходимо учитывать результативность их работы другим образом, например, выполнение определенного плана.

Также в процессе модернизации системы мотивации необходимо учитывать общую стратегию развития предприятия. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политики в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при модернизации системы материальной мотивации:

• объективность: размер вознаграждения в торговой организации должен определяться на основе объективной оценки результатов труда работника;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; для любой организации, вне зависимости от специфики деятельности квалификация выступает одним из основных элементов материального стимулирования, т.к. зачастую определяет результативность труда работника;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения, что особенно важно в торговой организации, где зачастую результаты труда фактически видны лишь спустя определенное время);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Данные требования обязательны к реализации. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

По мнению В.Р. Веснина при модернизации системы материальной мотивации персонала продающей организации руководитель должен:

• согласовать интересы сотрудников относительно способов достижения совместных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей;
• повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда;
• предоставить (создать) возможности для повышения уровня профессионализма и роста результативности труда персонала;
• поддерживать инновационные предложения и действия сотрудников.

Мельникова Е.В. видит процесс модернизации системы мотивации в выполнении следующих этапов:

1. Модернизация структуры персонала компании и определение размера постоянной части заработной платы;

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы);

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников);

4. Формирование социального пакета организации.

В процесс стимулирования персонала учитываются показатели, которые определяются категорией сотрудников. Так для торгово-оперативного персонала основным показателем является объем выручки, прирост продаж, качество обслуживания, отзывы клиентов. Для административно-управленческого – выполнение плана работ на месяц, квартал, год, дисциплина труда (прогулы, опоздания). Для вспомогательного – качество работы (чистота помещения, оперативность выполнения получений и т.д.).

Далее в таблице 2 рассмотрим элементы системы материального стимулирования.

Таблица 2

Элементы системы материального стимулирования

Система материального стимулирования не может носить постоянный характер. Изменение ситуации на рынке, в организации служит основанием для модернизации системы материального стимулирования. Под модернизацией системы материального стимулирования стоит понимать процесс, направленный на трансформацию существующей СМС в организации, цель которого состоит в повышении ее результативности при осуществлении своих функций.

В процесс модернизации системы материального стимулирования необходимо руководствоваться определенными принципами, которые определяют актуальность и как следствие эффективность новой, модернизированной системы материального стимулирования.

Также отметим, что крайне важно в процессе модернизации учитывать специфику деятельности организации. К особенностям СМС продающей организации стоит отнести применение к некоторым категориям сотрудников (продавцов, менеджеров по продажам) принципа прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Именно учет зависимости объема дохода продающей организации от ее сотрудников отличает процесс формирования СМС продающей организации других предприятий.

Важнейшей проблемой стимулирования труда в организациях является эффективность данного процесса. Главная цель стимулирования труда – повышение эффективности каждого работника в частности и организации в целом.

Наиболее перспективной и экономически обоснованной, для предприятия сферы торговли можно считать СМС на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Такой подход обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и предупреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI, КПР) компании. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Основное преимущество системы мотивации на основе KPI состоит в том, что она пронизывает всю структуру компании и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на достижение целей компании.

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI, КПР), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений^[15].

В заключение теоретической части хотелось бы добавить, что система материального стимулирования создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Однако ни одна даже самая идеальная система, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. СМС успешно работает благодаря деятельности руководителя. И, следовательно, эффективность СМС зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

Наиболее перспективным и экономически обоснованным, на наш взгляд, является СМС на основе KPI. Введение практики мотивации на основе достижения индивидуальных показателей эффективности в практику Российских компаний, может повлиять на экономической состояние компаний в частности и экономики страны в целом.

Глава 2. Исследование процесса мотивации в компании ООО «Ритейл Групп»

2.1 Общая характеристика и структура управления организацией ООО «Ритейл Групп»

Объектом исследования в данной работе является система мотивации предприятия ООО «Ритейл Групп». Коммерческое название – «GSM-Service». ООО «Ритейл Групп» берет начало своей деятельности в выбранной сфере 28 октября 2003 г.

ООО «Ритейл Групп» находится на общем режиме налогообложения и в соответствии с действующим налоговым законодательством обязано вести бухгалтерский и налоговый учет в полном объеме. Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведется в соответствии с принятой Учетной политикой.

Основной целью работы ООО «Ритейл Групп» на рынке является извлечение прибыли. ООО «Ритейл Групп» является продавцом определенной продукции, необходимой на местном рынке, т.е. удовлетворяет платежеспособный спрос на эту продукцию. Руководство предприятия использует для выполнения своих хозяйственных и других обязательств труда сотрудников – специалистов, техников и других, определенным образом влияет на решение проблемы занятости населения.