Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ТОО «Полиграф TI»).pdf

- Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Под экономической эффективностью подразумевается достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном, по возможности, числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников.

Говоря о стратегии управления персоналом стоит понимать, что она рассматривается как производное от кадровой политики. На сегодняшний день принято рассматривать три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция говорит о том, что стратегия управления персоналом обусловлена стратегией развития компании, что в свою очередь означает, что управленческий состав предприятия отвечает за обслуживающие функции, суть которых заключается в отборе, найме персонала, их поддержании, мотивации и повышения эффективности работоспособности, что тем самым раскрывает ключевую роль человеческого фактора в управленческом процессе предприятия.

Вторая концепция говорит о том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от общей стратегии развития компании, что в свою очередь обуславливает тот факт, что кадровый состав компании рассматривается как отдельная ресурс. Таким образом, стратегия кадровой политики прямо пропорционально зависит от потенциала кадровых ресурсов.

Третья концепция представляет собой симбиоз первых двух, суть которой заключается в том, что стратегия развития компании отождествляется с кадровым потенциалом, и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления - может быть изменена стратегия всей организации, и ее кадровой политики.

Таким образом, стратегия управления персоналом обуславливает оптимальное сочетание эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности компании, отвечает за совокупность взаимодействия в одну единую систему отдельных единиц кадровых ресурсов и различных социальных групп, повышении мотивации персонала для достижения общих целей компании.

Важно понимать, что в более детальном рассмотрении кадровая стратегия управления персоналом как человеческий фактор в управлении организацией должна конкретизироваться с учетом аспектов организационного и кадрового потенциала и типа кадровой политики.

По мнению Т. Ю. Базарова существует несколько типов ведения кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная. Пассивная кадровая политика ведется в том случае, когда руководство предприятия не имеет явной программы управления и действий касательно персонала, а кадровая политика заключается лишь в ликвидации негативных последствий. Компании, ведущие пассивную кадровую политику как правило не имеют стратегии прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Кроме того, работа руководства ведется в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые в свою очередь стремятся ликвидировать любыми методами и средствами, чаще всего на практике без попыток понять причины и возможные последствия.

Под реактивной кадровой политикой стоит понимать те случаи, когда руководящий состав предприятия выполняет контроль за симптомами негативного состояния в работе с кадровым составом, причинами и кризисными ситуациями: различными внутренними конфликтами, низкой квалификацией персонала, снижением и отсутствием мотивации у персонала. Подразделения, отвечающие за ведение кадровых служб на предприятиях с реактивной кадровой политикой имеют в арсенале управления различные средства и методы для диагностики текущей ситуации, работы предприятия, а также в случае необходимости для экстренного реагирования и оказания помощи в случаях возникновения проблем.

При превентивной кадровой политике руководящий аппарат компании имеет прогнозы развития ситуации, однако при этом не обладает средствами оказания влияния на нее. В арсенале кадровых подразделений подобных предприятий имеются как средства многосторонней диагностики и мониторинга персонала, так и прогнозирования, планирования кадровой ситуации в долгосрочной и среднесрочной перспективе. Таким образом, данный факт позволяет компании включить в программу развития организации краткосрочный и среднесрочные программы прогноза потребности в кадрах, обоснованно сформулировать задачи по развитию персонала. Однако в числе главной проблемы компаний с превентивной кадровой политикой можно обозначить разработку целевых программ развития, ввиду отсутствия способов, инструментов и средств оказания влияния на нее. [13]

При активной кадровой политике руководящий аппарат компании обладает средствами прогноза и воздействия на ситуацию, в свою очередь кадровые подразделения могут разрабатывать и внедрять антикризисные кадровые программы, проводить мониторинг ситуации, вносить корректировки в программы развития согласно параметрам внешней и внутренней ситуации. Однако инструменты и механизмы, которыми могут оперировать руководящие должности в ходе анализа ситуации, могут привести к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как осознаваемыми, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию. В соответствии с этим говорят о подвидах активной кадровой политики: рациональной и авантюристической.

2.2. Структура кадровой политики

Процесс выявления и разработки кадровой стратегии предприятия. Выбор типа кадровой политики каждым предприятием определяется исходя из индивидуальных целей и задач компании; Выбор типа кадровой политики включает такие режимы как поиск соответствующих средств необходимых для решения задач и целей. Следовательно можно сделать вывод, что процесс поиска кадровой стратегии, отвечающей концепции развития компании должен состоять в поиске основного вектора движения системы управления кадровым составом.

Стоит отметить, что степень и уровень успешности реализации целей, задач, концепции развития компании прямо пропорционально зависят от правильно выбранной модели политики управления персоналом, главным элементов в свою очередь при которой является адекватный и обоснованный подбор персонала. В менеджменте различают два типа кадровой политики с позиции кадровой структуры (.2.2.1).

Рисунок 2.2.1 Типы кадровой политики с позиции кадровой структуры

В случае ведения компанией открытой кадровой политики, то каждый сотрудник, вне зависимости от стажа работы, вправе надеяться на быстрый карьерный рост вследствие повышенной мобильности. При закрытой политике на предприятии, руководящие позиции доступные лишь сотрудникам с большим стажем работы, имеющим различные заслуги. Закрытый тип кадровой политики предполагает также и закрытый стиль руководства, когда вместо привлечения новых сотрудников производится переобучение уже имеющегося персонала [14.]

Трудовая практика может сопровождаться негативными условиями, которые должны компенсироваться различным набором положительных мотиваторов, в том числе и опосредованных (косвенных). В число таких мотиваторов могут входить работа в успешном престижном коллективе (ведущей компании) может стать дополнительным мотиватором. Также за фактор дополнительной мотивации для работы можно считать стиль руководства, ориентированный на сценарций максимального использования опыта каждого работника, взаимодействии коллектива и получении данных о сотрудниках, в результате чего формируются цели и задачи кадровой политики.

Ведение планирования потребностей компании в кадровом резерве с учетом существующего кадрового состава. Принципом планирования адекватного использования работников компании должно быть достижение максимально возможной степени удовлетворенности всех сотрудников своим статусом. В вопросе определения места условий работы для каждого конкретного человека должны быть учтены такие параметры, как степень устойчивости претендента или сотрудника к различного рода психическим или физическим нагрузкам, которым потенциально подвержен работник в ходе выполнения трудовых обязанностей.

Процессы привлечения, найма, отбора, а также оценки персонала.

Максимальная оптимизация должна отвечать параметрам эффективности, низкозатратности и объективности, а также результативности процессов. Процесс оценки коллектива должен проводится методом анкетирования, тестирования, рассмотрения резюме, собеседований и других градаций.

Различают три стадии выбора и процедур отбора кандидатов:

1. бесконтактные методики оценки (анализ автобиографии, анкет);

2. тестирование (на интеллект, личностные качества и мотивы);

3. контактные методики оценки (собеседование, профессиональное испытание).

Третий вид ступенчатой стадии отбора персонала – контактные методы найма персонала. Первый вид контактного метода - это собеседование, когда претендент беседует с представителем компании, который в свою очередь собирает информацию о квалификации, способностях, ценностных установках и мотивах, контактированность и коммуникабельность, а претендент получат сведения о рабочем месте, стратегии компании и о своих перспективах. Кроме того, к элементам беседы относятся следующие:

- получение личного впечатления о кандидате;

- определение ошибочных данных и готовности кандидата к работе;

- сравнение устных и письменных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

- определение способности кандидата включится в рабочую группу, коллектив компании;

- выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

- информирование кандидата о предприятии и самом рабочем месте;

- создание у кандидата реального, позитивного впечатления о предприятии.

Основополагающей процесса подбора и отбора персонала является выстраивание и формирование взаимосвязей с другими процессами управления персоналом, так как некоторые проблемы могут появляться именно из-за несогласованности процесса найма с процессами организации управления предприятием, приведенными в рисунке 2.2.2.

Рисунок 2.2.2- Взаимосвязь процессов управления персоналом

Взаимосвязь процесса найма дает возможность обеспечивать системе управления персоналом новое качество, когда цели, задачи и результаты каждой из подсистем рассматриваются как одно совокупное целое, что тем самым приводит к правильному функционированию подсистем и повышению их эффективности.

В вопросе взаимосвязи найма и регулирования трудовых отношений, важно учитывать психотип кандидата и его будущих коллег, с целью исключения возможных конфликтов, а также выстраивания сплоченного коллектива, которые в свою очередь могут быть доступны только путем проведения стадий отбора, выбора и оценки персонала.

Программы ведения повышения квалификации персонала, внедрения системы мотивации и поощрения.

Для создания модели или портрета конкурентоспособного менеджера по персоналу в рамках курсового проекта были проанализировали статьи российских и казахстанских, а также некоторых зарубежных теоретиков и практиков в области управления человеческими ресурсами и факторами, необходимыми для ведения процесса управления предприятием, которые были отобраны как наиболее репрезентативные. Анализ был проведен по следующим критериям:

- роль и место HR – менеджера в организации;

- профессиональные навыки и знания менеджера по персоналу;

- требования к личностным качествам;

- современные тренды и тенденции в сфере управления человеческими ресурсами для организации процессов управления предприятием.

Далее по каждому аспекту были проделаны анализы статей. Автор курсовой работы обозначил нижеследующие основные роли HR – менеджера в организации (в порядке убывания):

- обеспечение эффективного использования человеческих ресурсов в организации (5 авторов);

- управление процессом организационной культурой компании (5 авторов);

- разработка и составление основ кадровой политики (4 автора);

- формирование, разработка и реализация трендовых стратегии в области управления персоналом (3 автора);

- запуск и ведение управленческого консалтинга (3 автора);

- обеспечение и повышение степени конкурентоспособности кадрами компании(3 автора);

- развитие персонала (3 автора);

- HR – аналитика (2 автора);

- представлять и отвечать за интересы сотрудников (1 автор);

- ведение оценки и экспертных исследований в процессе администрирования (1 автор);

- формирование у персонала способности эффективно работать в условиях организационных изменений (1 автор).

Представленный перечень, с указанием нагрузки статей (количества) отражают наличие широкого перечня ролей менеджера по персоналу в организации, свидетельствующего о его высоком положении в компании. Однако, на практике данная тенденция не всегда сохраняется. По анализу результатов, ведущая роль HR-менеджера заключается в обеспечении эффективного использования человеческих ресурсов и факторов организации. Кроме того, к этому списку можно отнести управление организационной культурой, разработка и реализация кадровой политики организации, а также разработка и реализация стратегии в области управления персоналом и в целом процессов управления предприятием. Таким образом, наблюдается тенденция повышения роли менеджеров по персоналу в компании. На сегодняшний день процесс организационных изменений привлекает менеджеров все больше и больше, в связи с ростом потребности в них из-за нестабильности окружающей среды и его факторов. В связи с этим, формируется одна из главных задач современного менеджера по персоналу – подготовка персонала к изменениям и развить навык безболезненной адаптации к постоянно меняющейся среде.