Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ТОО «Полиграф TI»).pdf

В свою очередь механизм экономического поведения предприятия реализуется в стратегии, процессах ее разработки и осуществления, а сама стратегия становится формой адаптации и влияния предприятия на среду. Под стратегией важно понимать комплексный план достижения миссии и целей предприятия путем установления взаимодействия и динамического равновесия в системе «предприятие - среда».

Сущность стратегии состоит в самоорганизации, позволяющей адаптироваться предприятию к меняющимся условиям функционирования для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции. Теоретическая модель механизма экономического поведения предприятия представлена на рис. 1.1.1.

Рисунок 1.1.1 – Механизм экономического поведения предприятия в условиях рыночной неопределенности

Внешняя организационная окружающая среда состоит из всех элементов, существующих за пределами границ организации и способных оказывать на нее воздействие, включая в себя: конкурентов, ресурсы, технологии, экономические и другие условия, влияющие на организацию.

Кроме того, важно отметить, что внешняя организационная среда может быть дифференцирована на две сферы, такие как:

1. Всеобщая сфера – технологическая, социокультурная, демографическая, экономическая, законодательная/политическая, международная.

2. Задающая сфера – потребители, конкуренты, поставщики, рынок труда.

Всеобщая сфера (сфера косвенного воздействия) выражает часть внешней среды, элементы которой значительно рассредоточены и воздействуют на организацию косвенно, опосредованно.

Задающая окружающая сфера (сфера прямого воздействия) – часть внешней среды, близкая непосредственно к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повседневные операции с организацией и оказывают прямое влияние на ее основную деятельность и результаты. В данной среде формируются задачи, решаемые организацией. К этим секторам в основном относятся конкуренты, поставщики, потребители, рынок труда.

1.2 Причины организационных изменений

Современные рыночные условия, выражаемые такими факторами как наличие высокотехнологичных рабочих мест создают необходимость для организации и компаний постоянно эволюционировать и меняться. Конкурентоспособность предприятий определяется способностью осуществлять изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде функционирования, а также менять саму среду.

Организационное изменение представляет собой процесс освоения организацией новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. В число примеров, отражающих варианты крупных изменений могут войти - освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

Большинство современных тенденций в бизнесе связано с развитием концепции обучающейся организации которая является воплощением идеи о постоянном накоплении знаний и изменениях. [4]

Обучающаяся организация – это компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей. Важно отметить, что в рамках обучающихся изменений постоянно происходят плановые изменения, которые подразделяются в свою очередь на два типа:

- операционные изменения, выражающие улучшение производственных процессов, процедур;

- трансформационные изменения, ориентированные на организации в целом, переориентацию ее функционирования. В число главных типов трансформационных изменений входят: изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры (рис. 1.2.1).

Рисунок 1.2.1 – Типы трансформационных изменений

Область зарождения и действия внутренних факторов – стратегическое хозяйствование. К ним можно отнести фирменную культуру предприятия, организацию процесса производства, применяемые техники и технологии, отношения собственности и др. Блок-схема с причинами возникновения организационных изменений представлена на рис.1.2.2.

Рисунок 1.2.2 – Причины сопротивления возникновения организационных изменений

В число признаков, описывающих наступление организационных изменений можно отнести следующие:

- ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без наличия видимых внешних причин;

- проигрыш организации в конкурентной борьбе;

- пассивное поведение персонала организации в вопросах, где он профессионально компетентен;

- отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям руководителя;

- неаргументированный протест против любых инноваций в организации;

- явный разрыв между формальными обязанностями персонала и содержанием его конкретной работы;

- отсутствие каких-либо поощрений персонала организации при высокой частоте наказаний;

- явное нежелание способных работников занимать руководящие посты в структуре управления организацией;

В вопросе организационных изменений, их причин возникновения, весьма важно затронуть один из этапов управления изменениями – знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. В число таких причин следующие:

1. Неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Фактор неопределенности всегда страшит, человек подозревающий угрозу своей защищенности, реагирует путем отрицательного отношения к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение во время осуществления изменений.

2. Ощущение потерь. Люди выражают акт сопротивления переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, то есть к снижению удовлетворения какой-либо потребности.

3. Отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт.

4. Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые.

5. Разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения.

6. Отсутствие необходимых знаний, навыков, умений, чтобы справиться с изменениями.

7. Встроенные элементы сопротивления переменам. В число подобных элементов можно отнести существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

8. Стереотипы. В сознании руководителей и сотрудников сложился целый ряд стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. В число наиболее распространенных стереотипов можно отнести следующие:

«Это у нас уже есть», «Это у нас не получится», «Это не решает наших главных проблем», «Это требует доработки», Здесь не все равноценно», «Есть и другие предложения».[5]

Кроме того, важно представить основные фазы противодействия переменам и выражения недовольства, которые проходит коллектив предприятия:

1. Пассивность;
2. Раздражение;
3. Переговоры;
4. Депрессия;
5. Принятие.

Однако, цель политики любой организации преодоление сопротивления или причин возникновения организационных перемен, существуют два вида или подхода разрешения данных причин:

1. Анализ «силового поля», который был предложен Куртом Левином, и предполагает выявление и исследование факторов, оказывающих способствующее и препятствующее влияние к возникающим изменениям;
2. Использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
   1. Поведенческий маркетинг

Маркетинг представляет собой социально-управленческий процесс, с помощью которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются.

Управление поведением организации на основе принципов маркетинга должно организовывать работу в динамичном, непрерывно (кольцевом) режиме, обеспечивающем гибкость и адаптивность организации к турбулентным изменениям рыночной среды.

Цель управления поведением организации на основе роли человеческого фактора заключается в выявлении наиболее перспективных направлений деятельности организации на рынке, обеспечивающих конкурентные преимущества организации с минимальными затратами ресурсов.

Роль человеческого фактора определяется поведенческим маркетингом, который в свою очередь означает ориентированность предприятия на рынок. Таким образом, логично сказать, что поведенческий маркетинг в деятельности компании представляет собой деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом в процессе их взаимодействия с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

Согласно поведенческому маркетингу, раскрывающему аспекты и роль человеческого фактора в управлении организацией понятие «клиент» включает в себя не только покупателя (потребителя) товара или услуги, а также это и поставщики, посредники, и среда макроокружения, включая общественность; кроме того и государство в лице контролирующих органов, акционеры, деловые партнеры. Клиентов организации также представляют и сотрудники – потребители организационной культуры и тех благ, которые предоставляет организация в обмен на их услуги. В рамках маркетинговой концепции менеджмент рассматривает сотрудников или иначе элемент человеческого фактора организации как ее клиентов и строит отношения внутри организации и за ее пределами на основе баланса интересов всех групп влияния организации: акционеров, менеджеров, работников, поставщиков, клиентов, государства, общества. Наибольшая поведенческая напряжённость персонала приходится на стадию освоения имеющегося рынка.[6]

Первоочередно в целях создания имиджа или лица компании важны поведенческие факторы «высокая оперативность» и «готовность работать в условиях нечётко поставленной задачи», затем добавляются факторы «готовность работать в условиях нестабильного финансирования» и «обеспечение конфиденциальности», а в конце — «прикладная направленность».[9]

Ниже представлены этапы или стадии управления поведением предприятия:

- определение основных форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, направленных на реализацию установленной стратегии предприятия;

- проведение анализа каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам, что подразумевает собой поведенческий аудит;

Главным обобщающим способом воздействия на сотрудника является наличие возможности предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации. Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации. Регламентация деятельности личности происходит на основании ряда документов, определяющими из которых можно назвать должностные инструкции, контракт.

Принято дифференцировать три вида поведенческой ориентации персонала, как элементов человеческого фактора предприятия: сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая. Каждый тип далее описывается определенной системой показателей, представленных в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1 - Характеристика поведенческой ориентации персонала