Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях( общее).pdf

5) считает, что опасно немедленно решить проблему, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6) когда конфликт вовлекает трудные с точки зрения общения, люди грубые, жалобщики, нытики и т. Д.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия полезна. Это дает вам возможность успокоиться, понять ситуацию и прийти к выводу, что конфронтация - это не основы, а сбережения для будущих хороших отношений. Если конфликт объективен, то эта стратегия приводит к потере участников, поскольку время задерживается, а причины, вызвавшие это, не только сохраняются, но и могут ухудшаться. Но долгосрочное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической релаксации, такой как агрессия против незнакомцев.

Стиль 5.The сотрудничества. Это самый трудный из всех стилей, но в то же время наиболее эффективный в разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная разработка решения, которое отвечает интересам обеих сторон. В этом процессе приобретается совместный опыт и обширная информация для дальнейшей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают разногласия и открыты для разных взглядов, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемый для всех курс действий. Кто-то, кто использует этот стиль, не стремится достичь своей цели за счет других, а ищет наилучшее решение.

Установлено, что, когда обе стороны приносят пользу, они с большей вероятностью реализуют принятые решения, потому что они приемлемы для них, и обе стороны участвовали во всем процессе разрешения конфликтов.

Чтобы разрешить конфликт, вы можете использовать этот стиль в следующих ситуациях:

1) если каждый подход к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но необходимо найти общее решение;

2) основной целью является получение совместного опыта; стороны могут слушать друг друга и описывать суть своих интересов;

3) с конфликтной стороной существуют долгосрочные, сильные и взаимозависимые отношения;

4) необходимо интегрировать точки зрения и укрепить личное участие сотрудников в деятельности.

6. Если ранг выше заинтересованного противника, он пытается использовать его для разрешения конфликта в пользу военной стратегии. В этом случае слабая сторона находится в убытке («примирение с тупиком»). Использование такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокацией и так далее. Если это позволяет обеспечить прибыльную или, по крайней мере, не выигрышную позицию, мы говорим о рефлексивной защите. Если другая сторона может навязать такое неблагоприятное решение, это является рефлексивным управлением конфликтом.

Поскольку проигравшая сторона обычно не принимает поражения, конфликт может прорваться с новой силой в любое время, и неизвестно, как это закончится. Таким образом, если один противник теряет в долгосрочной перспективе, не может быть никакого выигрыша для другого и, следовательно, для организации в целом.

Но чаще конфликты не «разрешают себя», и если их игнорировать, они растут и могут разрушить организацию. Поэтому менеджеры должны принимать решения в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты их управления.

С этой целью можно использовать стратегии предотвращения конфликтов и разрешения (последние, в зависимости от ситуации, реализуются двумя способами - принуждением и убеждением).

7. «Стратегия предотвращения конфликтов - это комплекс мероприятий, в основном организационного и объяснительного характера».

Это может включать улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации, ее систему управления, внедрение дополнительных механизмов интеграции и координации, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения и этика.

8. «Стратегия преодоления конфликта направлена ​​на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры друг с другом, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но также указывает направление социальных мобилизации энергии ».

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает ситуацией, показывает неспособность достичь желаемых целей в ходе конфликта, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (на что они настаивают), интересы ( чего хотят стороны в конечном итоге), общие в них и вместе с участниками, пытающимися найти выход из ситуации, по крайней мере, на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным аргументам, Менеджер должен применять административные меры. Для борьбы с интригами более конкретные методы. Например, те, кто занимается интригами, подвергаются угрозе со стороны общественности, но в то же время способствуют решению проблем, которые подталкивают их к таким действиям.

Ни один из этих стилей нельзя назвать лучшим. Каждый из них должен использоваться эффективно и, принимая во внимание конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу определенного стиля.

Чаще всего конфликты не «разрешают себя», и если их игнорировать, они могут расти и уничтожать организацию. Таким образом, руководители должны принимать решения в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одной из самых сложных задач на практике является разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, умение и искусство поиска инновационных решений.

Важно было сосредоточиться на управлении конфликтами, в которых руководство организации было создано из-за возникающих обстоятельств, ошибок управления или сбоев. Такие конфликты должны быть разрешены с минимальными потерями для организации.

«Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации, чтобы устранить причины, породившие конфликт, и привести поведение сторон в конфликт в соответствии с установленными нормами отношений».

Разрешение конфликтов возможно на двух уровнях:

частичное, если только исключает конфликтное поведение, но не устраняет основные психологические причины, внутренние импульсы конфликта;

полный, когда конфликт разрешается как на уровне реального поведения, так и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Итак, если конфликтная ситуация трансформируется, чтобы стороны в конфликте прекратили действие, но сохраняют желание достичь первоначальных целей, конфликт частично разрешается. Обычно, вводя административные запреты и санкции, лидер стремится лишь частично решить конфликт.

Чтобы успешно разрешать конфликты, лидер должен в первую очередь реалистично оценивать конфликтную ситуацию, а это означает:

проводить различие между причиной конфликта и его причинами;

определять предмет разногласий (производственные или личные отношения конфликтующих сторон);

понять мотивы людей, вступающих в конфликт. Для этого вам нужно знать образ жизни работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, просьбы;

определить фокус конкретных действий сторон в конфликте с учетом того, что средства, используемые сторонами, отражают мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание должно быть уделено теме конфликта и позициям его участников, не фокусируясь на их личных характеристиках; важно проявлять беспристрастность, сдержанность и не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все методы можно разделить на две категории: структурную и межличностную. Структурными являются:

уточнение требований к работе. Глава подчиняет их подчиненным, чтобы они понимали, что от них ожидается в той или иной ситуации; объясняет, какие результаты ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; который предоставляет и получает различную информацию от кого, какие полномочия и ответственность;

механизмы координации и интеграции. Это означает создание иерархии полномочий, которая организует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единства команды облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен выполнить. Инструменты интеграции включают межфункциональные группы и межотраслевые совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми возник конфликт.

всеобъемлющая цель всей организации. Для эффективного осуществления этих целей необходимы совместные усилия двух или более сотрудников, подразделений или групп. При определении сложных целей усилия всех участников направлены на достижение общей цели, в деятельности всех сотрудников наблюдается большая согласованность.

структура системы вознаграждения. Он должен быть таким, чтобы поощрять, прежде всего, людей, которые способствуют достижению организационных всеобъемлющих целей, которые помогают другим группам организации. Вознаграждение может составлять вознаграждение, благодарность, признание или продвижение по службе. Важно также, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает как межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе психологии сторон в конфликте. К ним относятся разговор, убеждение, принципиальные переговоры и психотерапия.

В соответствии с ситуацией, принимая во внимание индивидуальные психологические характеристики участников конфликта, Менеджер использует разные методы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть базовой, поскольку она часто делает конфликт функциональным.

Вот несколько советов по использованию этого стиля разрешения конфликтов:

• Определите проблему с точки зрения целей, а не решений.
• Как только проблема будет выявлена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, усиливая взаимное влияние и обмен информацией.
• При общении, создавайте позитивное отношение друг к другу, проявляя симпатию и слушая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурную и межличностную. Простую разницу в характере нельзя рассматривать как причину конфликта, хотя она может, конечно, вызвать конфликт в конкретном случае.

«Управление конфликтами - это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах ее возникновения, развития и прекращения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а пытаться разрешить его в бесконфликтных ситуациях Пути. Управление конфликтами включает предотвращение конфликтов и конструктивные решения ».

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методологию. Чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, чтобы не допускать грубость в отношениях с работниками, поскольку грубость не может достичь желаемого эффекта, напротив, голова часто получает отрицательный результат, поскольку подчиненный вместо работы фиксирует обиду и опыт;

ругать работника за плохое качество работы только с глазу на глаз, так как закулисный разговор спасает его от стыда, а в свою очередь глава может рассчитывать на благодарность и заверения в том, что этого больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо исправления ошибки будет тратить время на беспокойство по поводу пережитого стыда;

Хвалите сотрудника за качественную работу со всей командой, так как человек всегда рад, когда его усилия замечают руководителя, и особенно это делают со всеми сотрудниками; в противном случае он будет считать, что его успех не нужен, и в будущем не будет пытаться работать эффективно;

не разрешать отношения с подчиненными, уважение к цепочке команд необходимо, иначе становится невозможным требовать от подчиненных;

быть справедливым для всех сотрудников, а это означает, что Менеджер должен поощрять или понижать, штрафовать и увольнять сотрудников справедливо, одинаково относиться ко всем сотрудникам (меры по улучшению могут быть только успешной успешной работой сотрудника, а наказание неизменно плохое) , есть Домашние животные и нелюбимые сотрудники неприемлемы, так как хорошо функционирующий сотрудник с «неудобной» природой лучше, чем плохо бегущий подхалима;