Файл: Психологические требования к менеджеру по персоналу (изучение и характеристики).pdf

Результаты диагностики социально-психологической адаптации приведены в таблице 4 и на рисунке 4.

Таблица 4

Результаты диагностики социально-психологической адаптации

Рис. 4. Результаты диагностики социально-психологической адаптации

Результаты исследования по данной методике показали, что менеджеры по персоналу разделились на две равные группы: у 50% отмечены высокий уровень социально-психологической адаптации, у 50% – средний.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. Менеджеры по персоналу, принимавшие участие в исследовании, отвечают психологическим требованиям, предъявляемым к данной должности.

2. У большинства менеджеров по персоналу (80%) отмечен высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей.

3. 70% испытуемых показали высокий уровень сопротивляемости стрессу, у 30% отмечен средний уровень.

4. Большинство менеджеров по персоналу показали высокий (70%) и нормальный (20%) уровень адаптации.

5. Для половины испытуемых менеджеров по персоналу (50%) характерен высокий уровень социально-психологической адаптации. Низкого уровня отмечено не было.

Кейс

Вы руководитель отдела кадров

В отделе кадров два новых сотрудника А и Б. Возраст обоих до 24 лет. Уровень знаний по специальности у одного из них удовлетворительный и местами хороший, уровень знаний по специальности второго сотрудника: начальный. Бюджет оплаты труда для данных должностей относительно скромный и нанять сотрудников с более высокой квалификацией не представлялось возможным т.к. на предлагаемый уровень заработной платы приходили только претенденты без опыта работы. Превышение бюджета в текущем периоде также было запрещено высшим руководством.

В этот же период было принято решение перераспределить функции в отделе: ранее все кадровые приказы подготавливал один специалист, а другой выполнял функции подбора и обучения, что приводило к трудностям во время отпусков или больничных одного из сотрудников. Ни один из специалистов не мог заменить и подменить своего коллегу, т.к. не владел его работой. При этом объем работы по подбору и обучению был явно недостаточный для стопроцентной загрузки сотрудника. В этот же период был проведен внутренний аудит кадрового делопроизводства, по итогам которого был сформирован отчет с замечаниями по ведению кадрового делопроизводства.

Было принято решение всю кадровую работу и работу по подбору и обучению распределить между двумя сотрудниками и предпринять меры к устранению замечаний, выявленных внутренним аудитом.

Трудности:

1. «А» демонстрирует очень высокую загруженность и по факту сверхурочную работу, вызванную оформлением приказов в очень большом количестве.
2. При этом «А» не передает часть работы «Б», т.к. ссылается на нехватку времени и не знает, что можно передать сотруднику «Б» учитывая его недостаточный опыт работы.
3. Из за Акта внутреннего аудита, в котором были выявлены ошибки, есть резкое усложнение отношений между А и Б из за неразберихи, кто эти ошибки сделал, по этому каждый думает друг на друга (иногда «Б» делал урывками работу «А»)
4. За 1, 5 месяца сотрудниками А и Б не осуществлялись никакие корректирующие мероприятия по акту внутренней проверки.
5. «А» и «Б» по очереди делают попытки пожаловаться друг на друга руководителю отдела.
6. От других подразделений поступает периодическая обратная связь о неточностях в кадровых документах.
7. В бюджете нет денег для найма специалистов с опытом работы выше среднего по рынку, а на зарплату, имеющуюся в бюджете, приходят на собеседование только кандидаты без опыта.

Решение

Я как руководитель отдела вижу коллектив, который может выполнять все положенные функции отделу кадров, но, к сожалению, не вижу команду. Передо мной, как перед руководителем отдела стоит важная задача, создать работоспособную команду.

Для начала нужно самому проанализировать и составить примерный план работы, предположить какие функции на данный момент может выполнять сотрудник А и сотрудник Б.

Затем, так как сотрудники новые, нужно им проводить обучение для повышения их профессиональных навыков.

После глубоко анализа и потенциальных возможностей команды необходимо поговорить с самой командой. Разговор нужно сделать таким, чтобы каждый сотрудник смог открыться и высказаться. Нужно составить список болей. Этот список не всегда можно узнать у сотрудника в рабочей обстановке, здесь нужен разговор.

Зная, что сотрудник А более компетентен и основной задачей стоит перераспределение функции в отделе, чтобы каждый работник мог выполнять всю работу и они не должны друг от друга зависеть как это было ранее. Мое предложение ребятам было следующее – следующюю неделю работать вместе и сообща. Это решит проблему несогласованности действий, также решит проблему обучения сотрудника Б. В ходе совместной работы у них увеличится взаимодействие, в ходе которой плавно будет образовываться команда. Мне как руководителю, первое время нужно быть с ребятами и помогать им справляться.

Постепенно, работая вместе, у сотрудника Б появяться свои обязанности, так как сотрудник А будет видеть работу Б и сможет ему передавать определенные задачи на выполнение. В ходе совместной работы выяснится кто какие задачи делает лучше и кому что нравится, это поможет тоже более правильно в дальнейшем распределить функции.

Далее, обсудив план совместной работы, нужно назначить через небольшое неформальное собрание и обсудить что изменилось. Кто какие изменения видит. В ходе обсуждения выявить недостатки и проанализировать варианты решения. Обязательно нужно спросить снизилась ли нагрузка у сотрудника А, и чему новому смог научится сотрудник Б.

Далее сотрудникам нужно поставить общую цель и придумать вариант поощрения при выполнении совместной задачи. Небольшое команд образующее задание, к примеру если к концу месяца уменьшится отрицательная обратная связь о работниках службы персонала, то будет совместный приз. Благодаря этой мотивации у сотрудников будет общая цель, они будут ее достигать, совместно укрепляя свои взаимоотношения и автоматизируя рабочие процессы.

Постепенно, два наших сотрудника из новичков превратяться в квалифицированных специалистов.

Заключение

Менеджер по персоналу – профессионально подготовленный специалист. Психологическая характеристика деятельности менеджера по персоналу предопределяется ее следующими специфическими особенностями:

• Большим разнообразием содержания профессиональной активности, взаимодействием с представителями различных специальностей, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены;
• Повышенной ответственностью за состояние человеческих ресурсов, кадрового потенциала организации и результаты деятельности, непосредственно связанные с другими людьми;
• Творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств;
• Особой ролью коммуникативных функций, поскольку деятельность по управлению  персоналом  протекает посредством общения, работы с людьми;
• Высокой общей нервно-психической напряженностью.

В качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера по персоналу выделяют:

• желание и интерес человека заниматься управлением персоналом;
• умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);
• гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;
• способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;
• высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера по персоналу является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ценностей и разумных личных целей, что крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

Организаторская проницательность – ее можно определить как «чутье» менеджера по персоналу, включающее:

• психологическую избирательность (внимание к тонкостям взаимоотношений работников, начальников и подчиненных, способность поставить себя на место другого);
• практическую направленность интеллекта (прагматическую ориентацию использовать данные о психологическом состоянии работника и коллектива для решения практических задач);
• психологический такт (то есть способность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности).

Эмоционально-волевая действенность – это тот самый гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она складывается из таких факторов, как:

• энергичность, способность «заражать» и заряжать сотрудников своими желаниями, устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;
• требовательность, способность добиваться «своего» при психологически грамотной постановке и реализации требований и пожеланий к начальникам и подчиненным;
• критичность, способность обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

Склонность к организаторской деятельности включает:

• готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью;
• самочувствие в процессе организационной деятельности, то есть «тонус» (стеничность чувств), удовлетворенность и работоспособность.

Список литературы

1. Ананьев Б.Г. Избранные труды: В 2-х т., Т. I. – М., 1980. – 272 с.
2. Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002. – C.263-265
3. Диагностика социально-психологической адаптации (К.Роджерс, Р.Даймонд) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Изд-во Института Психотерапии. 2002. – C.193-197.
4. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. – СПб.: Речь, 2010. – 319 с.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 286 с.
6. Костина Г.Д. Организационное поведение и этика бизнеса: Учеб. пособие. – М.: МИЭТ, 2010. – 214 с.
7. Крысько В.Г. Социальная психология. – М.: ВЛАДОС, 2001. – 175 с.
8. Латыпова М.М. Управление поведением организации: Учеб. пособие. – М.: Изд. Моск. Гос. горного университета, 2003. – 194 с.
9. Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. – М, 2003. – Т.1. – 318 с.
10. Маркова А. К. Психология профессионализма. – М., 1996. – С.254
11. Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге // Психологические тесты [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vsetesti.ru/237.
12. Многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (МЛО-АМ) А.Г.Маклакова и С.В.Чермянина / Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Ред. и сост. Райгородский Д.Я. – Самара, 2001. – С.549-558.
13. Мясищев В.Н. Понятие личности в аспектах нормы и патологии. – М.: ВЛАДОС, 2003. – 386 с.
14. Платонов К.К., Голубев Г.Г. Психология. – М.: Высшая школа, 1993. – 243 с.
15. Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. – Новосибирск: ЭКОР, 2003. – 168 с.
16. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. – СПб: Питер, 2002. – 700 с.
17. Столяренко Л.Д. Основы психологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 684 с.
18. Торочкина О. Проверка на стрессоустойчивость. // Работа & Зарплата [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.yugzone.ru/psy/psy-stress.htm
19. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608 с.
20. Шипилова О.А. Психологический портрет менеджера по персоналу // Кадры предприятия. – 2005. – №5.