Файл: Корпоративная культура организации УП Нафтан-сервис.pdf

- Работы по техническому обслуживанию зданий предприятий общественного питания

- Изготовление и поставка продукции оформительской деятельности

3) с СООО «ЛЛК-Нафтан»:

- Перевозка грузов

- Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья

4) ОАО «СРСУ-3»: Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья.

5) с ООО «ЛИГМОД» - Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья.

Организация реализации продукции на предприятии осуществляется с учетом следующих принципов:

1. Постоянный мониторинг конкурентоспособности и работа над ее совершенствованием.

2. Использование комплекса мер по формированию спроса и стимулированию сбыта, формированию имиджа и закреплению постоянных клиентов.

Формирование спроса и стимулирование сбыта планируется исходя из следующих моментов:

- Конкурентоспособный уровень цен по сравнению с другими.

- Квалифицированный персонал.

- Участие в тендерах.

Второй категорией факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры можно назвать внутренняю интеграцию: как работающие в организации сотрудники относятся к предприятию, выполняют функциональные обязанности, ежедневно решают рабочие проблемы.

Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды можно назвать лояльность персонала.

Для оценки уровня лояльности была использована анкета «Профиль лояльности» (Приложение В).

Близки к идеальным показатели по следующим утверждениям профиля (респонденты почти полностью не согласны с утверждениями):

- решение, начать работать в этой организации, было безусловной ошибкой с их стороны;

- не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании.

Таким образом, в целом по предприятию степень лояльности можно оценить как среднюю.

Анализ ожиданий позволяет оценить насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. Согласно теории ожиданий, человек строит своё поведение в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведёт определённые затраты усилий. Если человек не чувствует прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, мотивация к работе будет ослабевать.

Изучение ожиданий персонала УП «Нафтан-Сервис» проходила в соответствии со схемой, приведённой в Приложении Г.

Результаты изучения отображены в таблице 2 приложение Г.

В ожиданиях персонала превалируют такие как:

- достойная оплата, увеличение зарплаты;

- непрерывная работа, выгодные заказы.

По мнению персонала основным ожиданием предприятия выступает высокое качество работы сотрудников.

Персонал ждёт сплочённости, взаимопонимания, дружелюбности, уважения.

Основное, чего ожидают сотрудники от руководства предприятия повышение оплаты, регулярность в заработной плате.

По мнению респондентов руководство ожидает от персонала качественного выполнения работ, дисциплины, чёткого выполнения своих обязанностей, исполнительности.

При изучении корпоративных норм и правил респондентами были названы следующие:

• Стараться общаться со всеми коллегами
• Наблюдать за коллегами и всё лучшее перенимать для себя
• Не делать того другому, что не желал бы себе
• Быть внимательным к коллегам и если нужно, прийти на помощь
• Не убий
• Не укради
• Не опаздывай
• Не умеешь – не лезь.

Изучение социально-психологического климата в коллективе (методика представлена в Приложении Д) позволило сделать вывод о том, что в целом на предприятии умеренно благоприятный климат.

Определяя силу корпоративной культуры были изучены ценности сотрудников предприятия методикой М. Рокича (Приложение Ж). Ценности обеспечивают интеграцию организации, помогая сотрудникам осуществлять социально одобряемый выбор своего поведения в жизненно значимых ситуациях.

Данная методика помогает выделить два класса ценностей, что соответствует традиционному делению ценностей на:

1. Терминальные (ценности – цели, ценные сами по себе) - убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться.

2. Инструментальные (ценности – средства, используемые для достижения обычных целей) - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Именно неповторимая и уникальная, но присущая каждому человеку, система терминальных и инструментальных ценностей образует ценностные ориентации личности, которые глубинно и обобщенно определяют весь строй поведения человека.

Психологи предлагают своеобразную интерпретацию результатов ранжирования ценностей. Их можно перевести в своеобразный ценностно-ориентационный портрет по следующей схеме:

«Главное в моей жизни - 1 и 2, если, конечно, будут.

3 и 4. 5 и 6 украшают мою жизнь, и, конечно, очень важно 7, хотя это и не самое главное.

Что касается 8, 9 и 10, то это было бы очень желательно, однако, это не всем удаётся.

11, 12, 13, 14, 15 и 16 могут даже и не быть в моей жизни. Но в чем я совершенно уверен, так это в том, что люди, живущие ради 17 ничего не стоят. Делать из этого цель своего существования просто недостойно».

Таким образом, самыми главными названы такие ценности, как:

- Наличие хороших и верных друзей.

- Счастливая семейная жизнь.

Наименее значимой для данных респондентов выступает такая ценность, как творчество.

Таким образом, придерживаясь классификации Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. можно сказать, что в УП «Нафтан-Сервис» на современном этапе развития предприятия корпоративную культуру можно назвать:

- по степени взаимоадекватности ценностям – стабильной;

- по степени соответствия ценностей сотрудников и компании – интегративной;

- по степени разделяемости и интенсивности – сильной;

- по содержанию доминирующих ценностей – функционально -ориентированной;

- по влиянию на эффективность компании – позитивной.

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УП «НАФТАН-СЕРВИС»)

3.1 Изменение организационной культуры в контексте изменения организационной парадигмы

Организационное развитие (ОР) – это специально разработанная методология управления сложными изменениями.

Прежде, чем остановится на содержании и методах применения организационного развития, становимся на понятии организационной парадигмы, разработка которой принадлежит американскому исследователю Д. Джонсону.

Актуальность рассмотрения данного вопроса заключается в том, чтобы понять, на что должны быть направлены усилия проектировщиков и руководителей сложных изменений, если требуются изменения всей организации как системы.

В результате работы в организации, по утверждению Д. Джонсона, у менеджеров организации или фирмы формируется зависящий от специфики работы общий для всех менеджеров базисный набор принципов, убеждений и постулатов. Данный набор убеждений, который естественно изменяется со временем и определяет взгляды менеджеров на внешнее окружение, стиль управления в организации, образ руководителя, рутинные процедуры, обеспечивающие успех, и т.д., и составляет содержание понятия организационной парадигмы.

Парадигма — культурологическое явление, ее носители – все сотрудники, которые воспринимают элементы организации как нечто само собой разумеющееся и не вызывающее сомнений. Именно благодаря парадигмам во многих организациях часто формируется достаточно однородный подход к интерпретации возникающих сложных служебных проблем. Поступающие в организацию разнообразные сигналы, воспринимаются именно в терминах принятой в организации парадигмы. Кроме того, поскольку парадигма развивается с течением времени и закрепляется в ходе истории и успехов организации, она предлагает репертуар действий и интерпретаций сигналов, в эффективности и уместности которых менеджеры имели возможность убедиться на собственном опыте. Парадигма представляет собой одновременно средство для интерпретации событий внутри и вне организации и алгоритмы действий. Стратегии организации также вырабатываются в соответствии с существующей в ней парадигмой.

Парадигма подкрепляется и защищается сетью культурных артефактов — символов, мифов и ритуалов организации, которые придают легитимность ее элементам: рецептам и рутинным процедурам, предписывающим членам организации, как реагировать на возникающие ситуации, и определяющим способы решения возникающих проблем.

Рассматривать парадигму как набор убеждений в отрыве от деятельности организации – несомненно, ошибка. Парадигма окутана культурной сетью, которая связывает ее со всеми аспектами жизни организации.

Однако с течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Эти изменения могут осуществляться на разных уровнях. Данные уровни приведены на рисунке 8. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Изменение - это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных.

Типы изменений разнообразны:

- обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

- введение новой техники и технологии;

- изменение в организационной структуре;

- увольнение рабочих;

- расширение обязанностей;

- новая система оплаты труда;

- переход на другой режим работы и т.д.

Время, необходимое на введение изменений

Степень сложности изменений

Рисунок 8 – Уровни изменений

При проведении изменений вполне естественно сопротивление.

Причинами сопротивления изменениям могут служить:

- узкособственнический интерес

- непонимание и недостаток доверия

- не адекватная оценка ситуации

- низкая терпимость к изменениям

- давление со стороны коллег

- усталость от изменений

- неудачный предыдущий опыт изменений

Для преодоления сопротивления изменениям используют следующие способы:

- образование и представление информации — повышение образовательного уровня участников и более полное представление им информации до того, как само изменение произойдет;

- участие и вовлечение — вовлекать все большее количество людей в процесс изменения и активизировать в нем их участие;

- помощь и поддержка — оказывать их участникам изменений в течение всего процесса;

- переговоры и соглашение — на их основе обеспечивать бесконфликтность процесса.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы:

- классической школы (организация труда, исследование времени и движения);

- бюрократической школы (структурные аспекты организации);

- человеческой и поведенческой школы (человеческие отношения, мотивация и стимулирование, организационное поведение);

- теории принятия решений (количественные модели исследования организационного поведения);