Файл: Корпоративная культура организации УП Нафтан-сервис.pdf

Специалисты акцентируют внимание на том, что разработка и внедрение корпоративной культуры может занять от двух до пяти лет. Чтобы компания была успешна, без профессионалов и лояльного высококлассного персонала, который объединен корпоративной культурой, в повседневной жизни не обойтись.

Корпоративная культура состоит из определенных идей, основополагающих ценностей и взглядов, которые разделяют все члены организации. Она включает в себя как стиль поведения так и стиль общения с клиентами и коллегами, активность сотрудников, а также их заинтересованность в работе, уровень мотивации и многое другое.

Именно поэтому такие внешние признаки, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, корпоративы нельзя рассматривать как ту базу, на которой строится корпоративная культура^[6].

Любая организация, благодаря сильной корпоративной культуре становится похожа на большую семью, где каждый сотрудник предпринимает только такие действия, которые наилучшим образом служат её благу.

Полная совместимость сотрудника с компанией говорит о том, что он не только осознает идеалы компании, чётко соблюдая правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью воспринимает корпоративные ценности.

И вот тут-то культурные ценности организации становятся личными ценностями сотрудника, они занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

С течением времени работник продолжает разделять эти ценности уже не зависимо от того, трудится ли он в данной организации или в другом месте, А еще такой работник становится сильнейшим источником ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли.

Нормы в данном контексте понимаются как управление поведением сотрудников, т.е. те обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли же показывают вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, и, конечно же, взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников^[7].

Проблема корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку невозможно увидеть её или прикоснуться к ней, но дух корпоративной культуры присутствует и распространяется.

Корпоративная культура существенно влияет на эффективность жизнедеятельности компании.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением.

Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности (рисунок 1)^[8].

Рисунок 1- Взаимосвязь субкультур

Необходимо различать сильную и слабую культуру.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Чтобы управлять людьми, необходимо обладать информацией о них не только как о специалистах, но и как о людях.

Существует два вида информации: официальная и неофициальная.

В основе каждой успешной репутации лежит доброкачественная работа персонала и его взаимодействие с ближним и дальним окружением.

Ближнее окружение — это все те, кто находятся внутри компании, а к дальнему окружению относятся те, кто находится за её пределами. Всё это неразрывно связано между собой.

Для того, чтобы добиться хорошего взаимодействия с дальним окружением, нужно наладить отношения с ближним. Тем самым, можно сказать, что главным является положительный микроклимат внутри организации.

Неотъемлемой частью эффективной системы управления является наличие обратной связи от субъектов управления.

Обратную связь от субъектов управления возможно получить, проводя различные анкетирования, опросы, тестирования и многое другое^[9].

1.3 Управление процессом формирования корпоративной культуры: цели, задачи, подходы, методы

Нельзя понимать культуру организации как некий монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют как формальные так и неформальные группы, которые являются носителями своих локальных «субкультур».

Администрация и подразделения каждой организации, как правило, имеют различные субкультуры, сосуществовать которые могут как мирно, так и не очень дружелюбно «под крышей» общей культуры компании. В таком случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия^[10].

Одна или несколько субкультур могут существовать либо в том же измерении что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы так называемое «второе измерение».

В одном случае это будет некий «передовой отряд», где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задаёт доминирующую культуру).

Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

Эти моменты можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать также и третий тип субкультур – упорно отвергающих все то, чего хочет достичь организация в целом.

В процессе своего взаимодействия субкультуры неким образом «выстраиваются» относительно друг друга: как бы изолируясь, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Ценности в большей степени осознаются, нежели базовые представления и часто непосредственно формулируются в документах организации и являются основными ориентирами в её деятельности.

Ценности, как правило, формируются руководством организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности определяют социальные нормы, которые регулируют поведение членов организации. Необходимо помнить, что не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Внешние проявления организационной культуры – это третий уровень. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации.

Предположительно, это некая видимая часть организационной культуры. Смысл этих внешних проявлений будет оставаться непонятным, если неизвестны те базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но необходимо помнить, что их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры^[11].

Ядром организационной культуры являются ценности организации. Именно на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, которые разделяются и декларируются основателями и наиболее авторитетными членами организации, чаще всего становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется единство взглядов и действий, поэтому и, обеспечивается достижение целей организации.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для её сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны.

Очевидно, что влияние нематериальной мотивации повышается с ростом должности, поскольку повышается потребность в саморазвитии, признании, уважении. Это один из важных принципов, на котором необходимо выстраивать систему нематериальной мотивации.

Более того, особое внимание при создании программы нематериальной мотивации необходимо уделить корпоративной культуре как транслятору. Если в компании нет культуры, то и нематериальное поощрение может вызвать обратный эффект — смущение, ощущение излишнего внимания и т.д. Сначала научите своих работников правильному отношению к признанию, к ценностям.

Таким образом, серьезное внимание к программе нематериальной мотивации необходимо уделять в компании параллельно с формированием и развитием корпоративной культуры и только на хорошей базе материального денежного и неденежного стимулирования^[12].

Глава 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УП «НАФТАН-СЕРВИС»)

2.1 Традиции в корпоративной культуре УП «Нафтан-Сервис»

УП «Нафтан-Сервис» молодое предприятие, соответственно большое внимание уделяется формированию корпоративной культуры.

Основная цель УП «Нафтан-Сервис» – это осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения собственных экономических интересов и интересов ОАО «Нафтан».

Задачами деятельности УП «Нафтан-Сервис» являются:

- создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные цели;

- формирование оптимальной квалификационной структуры трудового коллектива предприятия;

- совершенствование организации труда и стимулирование труда;

- повышение производительности и качества труда;

- обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда.

Корпоративная культура в УП «Нафтан-Сервис» строится в соответствии с Конституцией Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями), Трудовым Кодексом Республики Беларусь от 26 июля 1999 года (в ред. Законов Республики Беларусь от 19.07.2005 N 37-З, от 16.05.2006 N 118-З, от 29.06.2006 N 138-З).