Файл: КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ НА ВНУТРЕННЕМ ИЛИ МИРОВОМ РЫНКАХ (ресторан «ParkKing»).pdf

Вторая угроза, рыночная власть поставщиков. Поставщики оказывают влияние на состояние конкуренции на рынке так как являются источниками для производства товаров и услуг. Заключение невыгодных контрактов с поставщиками, рост цен на сырье прямо и косвенно приводит к снижению конкурентоспособности организации.

Третья угроза, сила влияния покупателей. Покупатели являются потребителями товаров и услуг, реализуемых на рынке. Покупатели ужесточают конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товаров и услуг, качеству сервиса, уровню цен и др.

Следующая угроза появление товаров-заменителей. Товары-заменители, или как их еще называют товары-субституты, ограничивают потенциал рынка с точки зрения повышения цен. Наиболее часто товары-заменители выигрывают на фоне более высокого качества или известности своего бренда.

И последняя угроза внутриотраслевая конкуренция. Это соперничество между организациями уже существующими на рынке, которые стремятся любыми способами улучшить свое конкурентное положение[11].

Теория конкурентной рациональности базируется на соблюдении принципа принятия маркетинговых решений при рынке, насыщенном конкурентами. Базой теории конкурентной рациональности является наличие различных продавцов и покупателей.

Суть теории Стратегической конкуренции Фатхутдинова Р.А. заключается в прогнозировании конкурентоспособности организации на основании дерева целей[12]. Он предложил разделять конкурентоспособность на стратегическую и фактическую. Стратегическая конкурентоспособность формируется на основе стратегий повышения конкурентоспособности организации. Фактическая конкурентоспособность характеризует текущее положение организации на рынке.

Для современной рыночной экономики понятие конкурентоспособность используется применительно к субъектам различных уровней функционирования экономических отношений. Это может быть: конкурентоспособность организации, государства, отрасли, товара, услуги и др.

Иерархию уровней конкурентоспособности можно представить следующим образом: (рис 2)

Рис. 2. Иерархия уровней конкурентоспособности

Итак, рисунок 2 отражает четыре уровня конкурентоспособности, от частного к общему. Согласно теме работы, особое внимание уделим уровню конкурентоспособности организации. В некоторых работах конкурентоспособность организации отождествляется с эффективностью ее деятельности. Данная позиция не отражает сути самого понятия конкурентоспособности и не может рассматриваться в качестве полноценного определения.

Конкурентоспособность организации это ее преимущество перед другими организациями, выпускающими аналогичные товары. Ее можно выявить только в сравнении с другими организациями.

Наиболее удачное определение конкурентоспособности организации было дано Г.А. Фасхиевым и И.М. Гараевым. Они определили конкурентоспособность организации как превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации[13].

Исследуя сущность конкурентоспособности организации, следует более подробно, остановится на ее факторах. Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние и внутренние. К внешним факторам относят: уровень экономического развития страны, государственную политику, наличие и квалифицированность трудовых ресурсов, правовые основы защиты прав потребителя, систему государственного страхования и т.д. К внутренним: структура предприятия, технологии, квалификация персонала, качество менеджмента, репутация предприятия и др.

Таким образом, конкуренция экономическая категория, означающая соперничество между хозяйствующими субъектами за привлекательные позиции на рынке. Она является источником понятия конкурентоспособности. Конкурентоспособность одна из характеристик экономического состояния организации. Единого подхода к определению конкурентоспособности нет, но в общем смысле ее можно определить, как положительное состояние организации, возникающее на основе наличия определенных преимуществ перед другими организациями.

Понятие конкурентоспособности может применятся в разных сферах экономики. Так существует различия между конкурентоспособностью государства, отрасли, организации и продукта. Особое внимание уделяется конкурентоспособности организации.

Изменения, происходящие в экономике не только России, но и зарубежья требует от организаций задуматься о своих конкурентных позициях на занимаемом рынке. В условиях санкционного ущемления экономического пространства и процессов в нашей стране, угрозе потери конкурентоспособности подвергаются и малые предприниматели, и крупные организации. В связи с этим целесообразно поднять вопрос о формирования конкурентоспособности организации.

1.2 Методические основы формирования конкурентоспособности организации

В современной экономике, для того чтобы создать конкурентоспособную организацию, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко понимать для чего это делается. Все усилия по формированию конкурентоспособности следует направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают организацию от конкурентов[14].

Формирование конкурентоспособности организации структурно можно представить, как несколько элементов

Стратегия конкурентоспособности — это определенный план действий в отдельной сфере существования организации для завоевания твердых конкурентных позиций на рынке.

Процесс разработки эффективной конкурентной стратегии включает в себя следующие этапы: анализ конкурентной среды на всех уровнях; оценка конкурентоспособности организации; характеристика внутренних и внешних конкурентных преимуществ организации; формирование стратегии развития конкурентоспособности; оценка выбранной стратегии.

При разработке стратегии развития конкурентоспособности следует уделить внимание такой экономической категории, как ключевые факторы успеха. Это определенные позиции, общие для всех организаций функционирующих в отрасли или сегменте рынка, которые позволяют достичь некоторых конкурентных преимуществ. К данным факторам можно отнести:

- производственные факторы (качество производства, низкие издержки, высокая фондоотдача, высокая производительность труда);

- технологические факторы (способность к восприятию инноваций, комптенетность в научных исследованиях, задействование квалифицированных экспертов в технологических процессах);

- маркетинговые факторы (удобный сервис и техническое обслуживание, притягательный дизайн и упаковка, удовлетворение потребительских запросов);

- факторы распределения (мощная сеть дистрибьюторов, собственная торговая сеть, быстрая);

- фактор квалифицированности кадров (наличие квалифицированных сотрудников во всех областях функционирования организации).

Классифицировать ключевые факторы успеха можно бесконечно. Для каждой организации подходят разные факторы успеха. Помимо вышеперечисленного к ключевым факторам успеха можно отнести имидж репутацию организации, компетентность управляющих структур и др. Учет всех перечисленных факторов дает начало разработке эффективной стратегии конкурентоспособности.

Итак, формирование конкурентоспособности организации начинается с анализа конкурентной среды на всех уровнях функционирования организации.

Анализ конкурентной среды предлагает изучение позиций влияющих на силу конкурентной борьбы.

Конкурентная среда сложившаяся ситуация, в рамках которой производители товаров и услуг находятся в состоянии постоянной борьбы за привлекательное положение на рынке. Конкурентное окружение организации постоянно меняется, какие-то конкуренты уходят, другие приходят. Количество конкурирующих организаций зависит от уровня развитости конкретного рынка. Для организации важно постоянно исследовать и оценивать возможности своих конкурентов. Исходя из этого, анализ конкурентной среды преследует следующие цели: выявление типа конкурентного рынка, определение потенциальных и фактических организаций-конкурентов, характеристика количества, размера, доли рынка конкурирующих организаций, выявление сильных и слабых сторон конкурентов, прогнозирование и анализ поведения конкурентов в различных условиях изменения рынка[15].

Наиболее известный метод анализа конкурентной среды - модель пяти сил конкуренции М.Портера, кратко рассмотренная нами в п. 1.1. Напомним, что данная модель предполагает рассмотрение: новых конкурентов, только появляющихся на рынке, конкурентов-старожилов, угрозу товаров-заменителей, степень зависимости от поставщиков и фактор влияния покупателей. Майкл Портер считал, что эти элементы, представляют собой движущие силы конкуренции. Конкурентный анализ по данной модели помогает определить интенсивность и силу конкурирующих организаций на рынке, а также выявить конкурентные преимущества присущие организации.

Конкурентные преимущества — это особые свойства товаров или услуг, которые обеспечивают удержание и повышение конкурентных позиций организации. Конкурентные преимущества структурно можно разделить на внутренние и внешние. Внешние конкурентные преимущества представляют собой отличительные качества товара, которые привлекательны для покупателя. Внутренние преимущества базируются на превосходстве организации в издержках и менеджменте.

После рассмотрения конкурентной среды, оценивается собственная конкурентоспособность организации. Потребность в оценке конкурентоспособности является неотъемлемым элементом деятельности любой организации. Необходимость проведения оценки конкурентоспособности обусловлена наличием для выполнения следующих целей:

- разработки мероприятий по сохранению и совершенствованию конкурентного положения;

- выбора партнеров для совместной деятельности;

- осуществления инвестиционной деятельности;

- выбора общей стратегии функционирования организации.

Независимо от цели, оценка конкурентоспособности преследует задачу определения текущего положения организации на исследуемом рынке. Методов оценки конкурентоспособности организации существует много, поэтому и единой классификации для них нет. Мы остановимся на классическом варианте классификации методов оценки конкурентоспособности:

- матричные методы;

- методы, основанные на теории эффективной конкуренции;

- методы основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги организации (продуктовые методы);

- комплексные методы;

Матричные методы оценки конкурентоспособности организации характеризуются рассмотрением процессов конкуренции в динамике и позволяют анализировать конкурентоспособность наглядно и посредством простых расчетов. В качестве примера матричных методов рассмотрим матрицу БКГ, модель GE/Mc Kinsey, модель AпимеDL/LC и др. В качестве примера мы рассмотрим матрицу БКГ.

Матрица БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) была разработана в конце 60-хх годов прошлого века. Она представляет собой двухмерную матрицу, т.е. использует два критерия: 1) относительная доля рынка (ОДР) и 2) темпы роста рынка (ТРР). С помощью матрицы БКГ можно анализировать абсолютно разные объекты, как отдельные товары, так и организацию в целом. На матрице представлены две оси. Вертикальная ось отражает темпы роста рынка. Темпы роста рынка определяются для каждого исследуемого объекта и рассчитываются по формуле:

ОП объем продаж в разных периодах.

ТРР - темпы роста рынка

х1, х2 периода исследования

Горизонтальная ось отображает относительную долю рынка. Она определяется как отношение исследуемого товара к доле рынка товара наиболее крупного конкурента.

В качестве среднего значения и для темпов роста рынка и для относительной доли рынка принимают единицу. (рис 3)

Матрица БКГ графически разделена на четыре квадрата, в каждом представлены различные направления деятельности и товары организации.

Рис. 3. Матрица БКГ

Рассмотрим представленный рисунок подробнее. Трудные дети — это товары (направления) с высокими темпами роста и низкой относительной долей рынка. Они требуют больших вложений, чтобы составлять конкуренцию. С наличием трудных детей перед руководством организации встает вопрос о выгодности таких вложений. Звезды - это лидеры продаж, они так же требуют вложений, но не приносят однозначно устойчивой прибыли. При удачном стечении обстоятельства звезды могут превратится в дойных коров. Дойные коровы - лидеры рынка, не требующие больших вложений и приносящие стабильный доход. Обычно организация используют доходы от дойных коров для стимуляции деятельности других направлений или раскрутки совершенно новых товаров. В случае если относительная доля рынка дойной коровы снижается, то появляется опасность ее превращения в собаку. Собаки — это товары (направления) с низкой относительной долей рынка на рынке с низкими темпами развития. Как правило такие товары (направления) не приносят дохода, и являются убыточными.