Файл: Медиация в службе управления персоналом.pdf

1. В каких случаях уместна медиация?

2. Как ее применять в разрешении трудовых споров и межличностных конфликтов?

3. Как внедрить процедуру медиации в компании?

Руководители службы управления персоналом часто опасаются, что если они будут игнорировать межличностные конфликты между работниками, то это может привести к неуправляемой ситуации. Если же, напротив, будут вмешиваться, то им придется принять сторону одного из спорщиков, и это вызовет неприязнь у части коллектива. Что же делать? На помощь приходит медиация. Она хороша тем, что не вынуждает медиатора принимать чью-либо сторону. Медиативный подход научит поддерживать работников, а не судить их, позволит разобраться в сложной ситуации, а не решать чужие проблемы, поощрять людей, а не давить на них.

Например, Артур Абузов, руководитель практики трудового права «Гольцблат БЛП» (Москва), утверждает следующее: «Медиация активно применяется в Европе, США и Австралии. В России урегулирование конфликтов в различных сферах деятельности с участием посредника носит пока единичный характер по причине того, что в обществе еще не до конца сформировалось мышление, когда приоритетным выбором является попытка решить спор путем переговоров, примирения, а не судебных разбирательств или “коммунальных” склок. Как правило, в нашей стране для разрешений трудовых споров используется следующая практика. Работодатель привлекает штатного юриста для оценки сложившейся ситуации либо в случае его отсутствия приглашает внешнего юриста по трудовому праву. Это помогает ему оценить спор в целом и проверить обоснованность и юридическую правильность своей позиции для определения последующих действий. Если речь идет о конфликте между сотрудниками, роль посредника выполняет авторитетный в компании человек, не являющийся руководителем ни для одной из конфликтующих сторон, либо внештатный медиатор». ^[12]

Итак, когда же уместна медиация? Конфликт – практически неизбежное явление для любой компании. Причины возникновения разногласий могут быть самые разные: невыплата, задержка или снижение размера зарплаты, незаконное увольнение, сокращение должности, незаконный перевод, прочее. Что бы ни послужило причиной спора, его необходимо попытаться разрешить путем переговоров. Но не во всех случаях можно прибегать к процедуре медиации.

Медиации точно стоит сказать «да», когда:

– конфликтующим сторонам присущи низкий уровень гнева, физической или вербальной агрессии;

---

– отсутствуют серьезные нарушения правил на рабочем месте;

– не предпринимались формальные или другие действия, которые могли бы помешать процессу медиации;

– отсутствуют обвинения и контробвинения;

– недостаточно доказательств для совершения других действий;

– присутствуют неподтвержденные факты;

– стороны спора готовы урегулировать его полюбовно;

– есть потенциал для улучшения отношений;

– стороны спора, хоть изначально и не были готовы контактировать друг с другом напрямую, могут согласиться на это при условии посторонней помощи.

Не рекомендуется применять медиацию, когда^[13]:

– между сторонами существует очень большой дисбаланс сил, который невозможно преодолеть;

– наблюдается такое поведение участников, из-за которого одна из сторон или обе не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы вести переговоры;

– имеет место преступная деятельность и необходимо применять общие законодательные меры;

– одна или обе стороны не желают или не могут сотрудничать;

– претензия касается поведения и требует административных мер, например, был совершен серьезный проступок или у работника низкая производительность.

Приведем следующий пример 1. Ценный сотрудник А., длительное время работающий в организации, вступил в конфликт с недавно принятым на работу сотрудником К., который привел к нарушению работы целого отдела. В связи с тем, что отдел является одним из ключевых в организации, ситуация быстро начала накаляться. Сотрудник А. перестал качественно выполнять свою работу, начал саботировать решения руководства и постоянно ругался коллегами. Эта ситуация могла бы привести к потере организацией опытного работника и вновь пришедших не менее ценных сотрудников. К счастью для всех, этого не произошло, благодаря своевременно принятым мерам со стороны одного из работников кадровой службы, который предложил обратиться к помощи внешнего медиатора.

Решение по примеру 1. Медиатор в беседе с А. выяснил, что причиной его конфликтного поведения были беспокойство и неуверенность в том, что он сохранит свои позиции как ценный работник, окажется «не у дел» и новичок займет его место. К процедуре медиации также были привлечены кадровая служба и новый работник. В процессе работы медиатору удалось убедить А. в том, что он сам и его вклад в общее дело имеют очень большую ценность для компании и им очень дорожат. Для этого использовались отзывы коллег, руководства и партнеров. Также были пересмотрены и перераспределены обязанности сотрудников внутри отдела, и таким образом, была снята тревога у А. и исчерпан конфликт с новым сотрудником. Эта ситуация продемонстрировала всему коллективу и руководству компании, как важно уметь вести диалог и не пытаться игнорировать те сложности, которые неизбежно возникают во взаимодействии с коллегами, в том числе и в межличностных отношениях.

---

Таким образом, конфликт можно разрешить в лучшем случае одной процедурой медиации, которая является эффективным инструментом урегулирования споров и помогает воспитанию корпоративной культуры конструктивного взаимодействия.

Перейдем к примеру 2. Сотрудница компании после сложной операции проходила курс реабилитации. Руководитель отдела принял во внимание временные проблемы со здоровьем и, в связи с этим, дал ряд привилегий: на работу она приходила чуть позже и дважды в неделю могла отлучаться во время рабочего дня на лечебные процедуры. Оценив лояльность руководителя, сотрудница старалась выполнять свою работу так же качественно, как и до болезни. Однако после перевода в другой отдел у нее возникла взаимная неприязнь с новой руководительницей, которая не сочла ее настолько нездоровой, чтобы предоставить ей вышеперечисленные привилегии. Попытки сотрудницы объяснить ситуацию не имели успеха. При этом «холодная война» с начальницей отвлекала ее от выполнения обязанностей, и это влияло на качество работы, которое заметно ухудшилось. Менеджер по персоналу, предвидя нарастающий конфликт и возможное увольнение сотрудницы, решила обратиться к процедуре медиации.

Решение по примеру 2. Перед медиацией была проведена индивидуальная беседа с каждым из участников конфликта. Сотрудница объяснила, что она не требует особых привилегий для себя, а просит только, чтобы руководитель приняла во внимание ее проблемы со здоровьем и сохранила ей на реабилитационный период возможность позже приходить на работу и отлучаться во время рабочего дня на лечебные процедуры. В результате медиации было выявлено, что руководитель отдела недостаточно серьезно воспринимала проблемы подчиненной со здоровьем и сознательно не хотела ее притеснять. После урегулирования конфликта отношения между сотрудницей и ее руководительницей наладились. Первая стала работать на том же уровне, что и до истории с жалобой, а вторая, видя результаты ее труда, перестала придираться.

Как внедрить медиацию в организацию? Если перед руководителем стоит задача ввести в компании практику мирного урегулирования конфликтов, то рекомендуем сделать это следующими способами:

1) Обучить навыкам медиации некоторых работников компании – как правило, сотрудников службы персонала или правового департамента. В компаниях с высокой конфликтностью (например, в сфере обслуживания или продаж) рекомендуется обучать навыкам медиации всех работников.

Согласно стандарту "Специалист в области медиации (медиатор)" ^[14], обучение должно осуществляться по определенной программе подготовки. Эта программа осваивается только очно и состоит из трех курсов: «Медиация. Базовый курс», «Медиация. Особенности применения медиации», «Медиация. Курс подготовки тренеров-медиаторов». По завершении каждого курса проводится экзамен и выдается соответствующий документ.

---

2) Привлекать внешних медиаторов в случае необходимости. Дадим следующий совет – не следует навязывать процедуру медиации участникам конфликта, если они не желают к ней прибегать. Надо применять или отказываться от нее в зависимости от конкретного случая, характера людей и их готовности к разрешению спора в досудебном порядке.

Если компания решила обратиться к услугам внешнего медиатора, то прежде, чем предложить ему сотрудничество, следует обратить внимание на конкретный опыт работы медиатором, успехи на этом поприще, на специфику предыдущей деятельности, число и уровень разрешенных споров. После того как принято решение по кандидатуре медиатора, необходимо заключить Соглашение о проведении медиации, которое должно содержать сведения о предмете спора; о медиаторе(ах) или об организации, осуществляющим деятельность по обеспечению проведения медиации; о порядке проведения медиации; об условиях участия сторон в расходах, связанных с проведением медиации, о сроках проведения процедуры медиации^[15].

При использовании процедуры медиации часто возникает вопрос: можно ли обязать работника решать трудовой спор или межличностный конфликт, включив соответствующие положения в трудовой договор или правила внутреннего трудового распорядка? Такая норма в принятом законе не прописана, но также нет и запрета, а значит, вполне допустим такой пункт. Если компания решит включить подобное положение в трудовой договор или правила внутреннего распорядка, то следует также в этих документах более подробно описать, как и в каких случаях стоит прибегать к услугам медиаторов, особенно если они внутренние. А если компания имеет много филиалов в разных точках нашей страны, стоит решить, как обеспечивать единые стандарты работы медиаторов и как проводить мониторинг их деятельности. В любом случае, медиация наиболее эффективна, когда ее применяют в добровольном порядке. Использование методик медиации для разрешения трудовых споров и межличностных конфликтов позволит избежать судебных разбирательств, сохранить ценные кадры в компании, а также создать благоприятную атмосферу в коллективе.

---

2.2 Корпоративный медиатор и использование медиативной технологии в разрешении трудовых споров (конфликтов)

В любом коллективе споры неизбежны. Вроде бы мелочь: повздорили два работника по поводу правил совместной деятельности. И деструктивная сторона конфликта начала сеять зерна негатива по всему коллективу. Ведь, кроме того, что в конфликте находятся сами спорщики, в эту ситуацию, как правило, вовлекаются и другие члены коллектива. Часть из них принимают сторону одного спорщика, другая часть – второго. И вот уже спор из межличностного перерастает в межгрупповой.

Любой конфликт сопровождается стрессом, испорченными отношениями, иногда плохим самочувствием конфликтующих сторон и как следствие – снижение работоспособности и проблемы с качеством выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Недаром финансисты обращают внимание на стоимость конфликта в трудовом коллективе. В затраты включаются не только временная потеря производительности труда участников конфликта, временная потеря их трудоспособности по болезни из-за конфликта, но время, которое тратит менеджер на разбор и гашение конфликта, стоимость подбора квалифицированного персонала, в случае его увольнения из-за конфликта и др.

При этом надо отметить, что в большинстве случаев работодатели при урегулировании конфликта целиком полагаются на HR-службы и линейных менеджеров, которые не всегда владеют эффективными инструментами разрешения споров.

В Западных странах работе с конфликтами в трудовых коллективах уже давно уделяют особое внимание, используя систему примирительных процедур: прямые переговоры; медиацию, трудовой арбитраж. Примирительные процедуры позволяют сэкономить время и денежные средства, а также наладить взаимоотношения в коллективе для дальнейшей совместной работы.

Так, к примеру, в США медиация, как элемент внутрикорпоративного управления, используется уже более тридцати лет. В Российской Федерации данный институт на сегодняшний день используется единицами.

Рассмотрим следующие аспекты:

1. Что делает корпоративный медиатор на предприятии.

Корпоративный медиатор отвечает за внедрение и организацию примирительных процедур для урегулирования возникающих в трудовом коллективе споров, проводит соответствующее обучение управленческого звена, оценивает споры на предмет их медиабельности, в ряде случаях подбирает для урегулирования ситуации внешнего медиатора, а также сам выступает в роли нейтрального посредника в переговорах. ^[16]

---