Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ ТРУДА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

В настоящее время ПАО «НК «Роснефть» (далее – «Компания») является бесспорным лидером нефтяной отрасли, а также компанией, включенной в перечень стратегических предприятий России. Компания проводит активную политику в области оплаты труда, мотивации персонала и социального партнерства. В данной главе предлагается провести анализ реализации функций мотивации персонала на примере ПАО «НК «Роснефть» и на его основе дать собственные предложения по повышению их эффективности в Компании.

3.1. Ключевые направления и приоритеты программы мотивации персонала в Компании

ПАО «НК «Роснефть» проводит сбалансированную политику в области оплаты труда, социальных льгот и гарантий для эффективного построения бизнеса, поддерживая статус одного из крупнейших и стабильных работодателей в России.

Согласно данным Отчетов по устойчивому развитию ПАО «НК «Роснефть» (ранее – ОАО «НК «Роснефть») «ключевым приоритетом Компании в области кадровой и социальной политики является обеспечение всех процессов и подразделений Компании достаточным количеством квалифицированного и мотивиронного персонала»^[18].

В Компании последовательно реализуется политика высокой социальной ответственности, в том числе в части материального и нематериального стимулирования. В Компании активно внедряются различные методы управления мотивацией персонала: организационно-управленческие, экономические и социально-психологические. Выбор используемых методов управления мотивацией персонала в Компании сбалансирован, каждому из них уделяется одинаковое внимание (см. Приложение 1).

Говоря о практической реализации функций мотивации в Компании, необходимо отметить то, что особенно большое значение ПАО «НК «Роснефть» уделяет программе мотивации, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников. Каким образом реализуется данная программа мотивации? Проводится оценка как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого сотрудника Компании в общие итоги деятельности. Таким образом, система стимулирования нацелена одновременно на достижение высоких производственных результатов и повышение производительности труда как в интересах Компании, так и персонала.

Изучив информацию в отношении организации кадровой политики Компании, находящейся в открытом доступе на официальном сайте, выделим следующие, на наш взгляд, ключевые направления кадровой политики и политики формирования благоприятной мотивационной среды:

• Создание и поддержание системы своевременного планирования, подбора и привлечения персонала с учетом потребности Компании;
• Создание и поддержание конкурентной системы материального вознаграждения;
• Обеспечение эффективной системы стимулирования персонала на основе максимально объективной оценки результативности сотрудников;
• Организация корпоративной системы обучения сотрудников с целью реализации проектов Компании.

Ранее в разделе 1.2. Главы 1. приводился перечень рекомендаций по созданию мотивационного стимулирующего эффекта на персонал. Далее рассмотрим способы реализации каждой рекомендации на примере ПАО «НК «Роснефть».

Способы реализации рекомендации 1 и 2. Оценка потребностей персонала производится с целью получения необходимой информации для разработки программ развития персонала, принятия соответствующих управленческих решений. Для этого используются специально разработанные оценочные процедуры, включая различные виды тестирований, аттестаций, позволяющие не только определить потенциал персонала, но и выявить зоны развития и потенциал к росту у оцененных сотрудников.

Способы реализации рекомендации 3. Активное применение мер материального и нематериального стимулирования. Проводится работа с молодыми специалистами, включая их адаптацию на предприятиях, вовлечение сотрудников в инновационную, научно-исследовательскую, проектную деятельность посредством проведения модульного обучения, участия в научно-технических конференциях, обмена опытом с коллегами из других подразделений.

Способы реализации рекомендации 4. Развитие интеллектуального потенциала работников Компании – стратегическая задача ПАО «НК «Роснефть». В Компании выстроена система наставничества. Для специалистов, обладающих лидерскими компетенциями, проводятся деловые оценочные игры, тренинги, модульные программы обучения.

Способы реализации рекомендации 5. На основе оценочных процедур сотрудники, в частности, молодые специалисты, получают рекомендации по включению в кадровый резерв Компании.

3.2. Предложения по повышению эффективности реализации политики мотивации персонала в Компании

В данном разделе приводятся предложения касательно возможности повышения эффективности реализации функций мотивации персонала в ПАО «НК «Роснефть».

1. Материальное стимулирование.

По результатам регулярно проводимой аттестации или по результатам реализации проектов предлагается внедрить дифференцированную систему премирования и выплаты бонусов. Прежде всего, при аттестации определить:

• достигнуты ли поставленные перед сотрудником цели работы;
• насколько способ достижения целей соответствует корпоративным ценностям.

По результатам аттестации составить рейтинг оценок сотрудников, что позволит использовать объективные критерии премирования и повышения зарплаты и избежать несправедливой оплаты труда. По сути, продуманная система аттестации – это диалог работника и руководителя: оба должны понимать главные цели и корпоративные ценности компании^[19].

Внедрить систему премирования после завершения проекта. В качестве примера приведем пример ясной и прозрачной схемы – проектный учет. При проектном учете в систему мотивации включены все сотрудники компании. Вся деятельность компании, включая руководство, делится на проекты. У каждого проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении фонда учитывается вклад членов команды в реализацию проекта. В начале работы над проектом каждый член команды знает свои функции. В конце работы руководитель выставляет оценки за проделанную работу и поощряет сотрудников в дифференцированном порядке в зависимости от внесенного вклада в реализацию целей Компании.

1. Нематериальное стимулирование.

Нематериальным мотивирующим фактором, имеющим огромное влияние на качество работы персонала, является эмоциональный комфорт сотрудников. Стимулирование положительных эмоций подчиненных или создание такого комфорта – задача непосредственно руководителя структурного подразделения Компании и не может делегировать ее кому-то другому.

В связи с этим предлагается внедрить практику проведения периодических тет-а-тет бесед – мотивационных разговоров между руководителем и сотрудниками структурного подразделения. Таким образом, это позволит обеспечить достаточный уровень мотивации персонала за счет предоставления руководителем сотрудникам адекватной обратной связи. Обратная связь – предоставление информации о поведении и достижениях человека. В данном случае целесообразно практиковать, как негативную обратную связь с сотрудниками, так и позитивную.

Негативная обратная связь представляет собой фиксацию на ошибках подчиненных. С одной стороны, данный вид обратной связи может спровоцировать у сотрудника ощущение, что ему не доверяют, и вряд ли данный метод сможет служить прочной основой мотивации. Но с целью своевременного предупреждения кризисных ситуаций в организации на микроуровне, следует отслеживать слабые стороны персонала.

Не вызывает сомнения тот факт, что позитивная обратная связь – фиксация на достижениях подчиненных менеджером – полезна для повышения мотивации сотрудников. Позитивная обратная связь может выражаться не только в виде поощрений, наград, но также символически – посредством выдачи грамот, объявления устных благодарностей.

Безусловно, гораздо легче предложить дополнительную финансовую компенсацию за качество работы, чем придумать стимул для повышения мотивации персонала, не использующий дополнительных финансовых резервов. Награды – еще один способ мотивирующей обратной связи, это символ того, что обладатель заслужил почет, признание и уважение^[20].

Таким образом, важно использовать негативную и позитивную обратную связь в нужных пропорциях. Адекватная обратная связь должна быть объективной и неэмоциональной.

Кроме того, предлагаемые мотивационные беседы между сотрудниками и руководителем позволят первым более глубоко понять общекорпоративные цели Компании. Часто сотрудники осведомлены только о своем участке работы, плохо понимают свой вклад в общую работу организации. Немедленная обратная связь с учетом общекорпоративного контекста позволит сотрудникам понять, оправданы ли приложенные ими усилия. В противном случае, никакая обратная связь не сможет заметно повысить мотивацию персонала. Поэтому подчиненные нуждаются в регулярной и оперативной обратной связи для повышения мотивации труда.

1. Повышение качества трудовой деятельности.

На практике качество трудовой деятельности сотрудников ПАО «НК «Роснефть» повышается следующим образом: обучением работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, продвижением по службе наиболее способных работников (программа кадрового резерва ПАО «НК «Роснефть»). Однозначно, подобные меры способствуют удовлетворению потребностей персонала, а также одновременному повышению эффективности деятельности самой организации, достижению поставленных целей и задач.

С целью повышения эффективности реализации функций мотивации персонала в ПАО «НК «Роснефть» рекомендуется уделять особое внимание вопросу перемещения кадров в рамках Компании, являющегося непременной предпосылкой развития организации. Изменение потребностей организации предполагает обновление кадров руководителей. Важно четко знать, к чему могут привести данные кадровые перемещения, как можно полнее использовать управленческий потенциал сотрудников и, как следствие, мотивировать наиболее перспективных сотрудников.

Когда человек долго пребывает в одной должности, его интерес к делам организации ослабляется. Поэтому важно поддерживать интерес работника к перемещению по карьерной лестнице. Поскольку вопрос перемещения персонала в рамках Компании неотъемлемо сопряжен с решением ряда бюрократических вопросов, предлагается разработать и внедрить автоматизированную информационную систему, позволяющую вести оперативный и прозрачный учет кандидатов на перемещение кадров, причем в двух формах – в форме ротации и выдвижения (продвижения)^[21]. Ротация представляет собой перемещение работника от одной должности к другой по горизонтали, когда меняется место работы, а название должности сохраняется. Или же меняется и место, и должность, но при неизменном уровне последней составляющей. Выдвижение же, в свою очередь, понимается как перемещение по вертикали иерархии управления. Иными словами, в данном случае сотрудник переводится на ступень (ранг) выше, находясь в той же сфере деятельности, но на более высокую ступень служебной лестницы. Выдвижение является классическим примером повышения по службе, в то же время оно усиливает мотивацию сотрудника. Что касается ротации, то перемещение работников по горизонтали способно в значительной мере компенсировать ограниченность возможностей их продвижения по вертикали^[22].

Кроме того, целесообразно внести изменения во внутреннюю документацию Компании ввиду того, что современная корпоративная культура может препятствовать широкому использованию возможностей перемещения работников по горизонтали. Объяснить это можно тем, что до сих пор значение повышения по службе часто преувеличивают и только подразумевают движение по вертикали.

4.Использование опыта проводимой мотивационной политики, внедренной прочими крупными российскими и зарубежными компаниями.

Общеизвестно, что значительная часть трудовых ресурсов России задумывались о работе в такой перспективной крупной компании, как ПАО «Газпром». Благодаря грамотно спланированной и разносторонне продуманной кадровой политике, а вместе с тем и системе мотивации, сотрудники компании прикладывают усилия для совершенствования, а вместе с тем получают не только самоудовлетворение от рабочего процесса, а также и достойное материальное вознаграждение. Обе рассматриваемые компании, ПАО «НК «Роснефть» и ПАО «Газпром», одинаково занимают лидирующие позиции на рынке углеводородов, действуя в одной рыночной нише. Поэтому использование опыта ПАО «Газпром» в области проведения мотивационной политики крайне полезен для ПАО «НК «Роснефть».