Файл: Проектирование организации (Сущность и ситуационные факторы).pdf

Специализация – это разделение труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным исполнителем (работником или подразделением). При проектировании организации необходимо учитывать как положительные, так и негативные последствия специализации. С одной стороны, специализация способствует росту исполнительного мастерства, повышению качества и производительности труда, существенно облегчает процесс его формализации, упрощает коммуникации. С другой стороны, специализация требует усиления координации между исполнителями, порождает различия в микрокультуре труда ответственных за различные участки. Узкая специализация может приводить к снижению уровня удовлетворенности исполнителей выполняемой работы и как бы отдалять их от общей цели организации.

2.2 Департаментизация и кооперация

Развитие специализации в организации ограничивается возможностями координации деятельности работников. Данная проблема решается с помощью департаментизации. Департаментизация это организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. их объединения в подразделения. Согласованность действий отдельных исполнителей обособленных работ обеспечивает кооперация.

Основным подходом к интегрированию специализированных работ с помощью департаментизации является их группирование, во-первых, вокруг ресурсов и, во-вторых, вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на одно из этих направлений выделяются типы департаментизации [5, c.157] см. приложения рис.5

Первый тип – линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе и характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные). Она используется при однотипности выполняемых работ и в отсутствие дифференциации исполнителей. Данный тип департаментизации может осуществляться по численности (в армии – рота, взвод, отделение; в учебных заведениях – курсы, потоки, группы), по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью), по территории и природному фактору.

Второй тип – функциональная департаментизация объединяет схожие работы. Она возникает на основе специализации и может осуществляться: по функциям или ресурсам (кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР), по технологии (гальваника, фрезерование, токарные, сварочные работы, напыление), по процессу производства (единичное, серийное, массовое, опытное производство).

Функциональная департаментизация способствует высокому качеству выполнения работ специализированными подразделениями, предусматривает централизованный контроль со стороны высшего руководства за деятельностью нижестоящих уровней, позволяет обеспечить управляемость при увеличении организации. Ее недостатки заключаются в следующем: ослабляются внутренние горизонтальные связи; замкнутость в рамках специализированных подразделений размывает чувство общности целей; развитие преимущественно вертикальных связей перегружает высшее руководство оперативной работой.

Третий тип - департаментизация по результату означает группирование исполнителей вокруг конечного результата. В организации создаются относительно автономные участки, ориентированные на продукт, потребителя или рынок.

Департаментизация по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю – вокруг конечного пользователя продукции; по рынку – по отношению к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж.

Основными преимуществами департаментизации по результату являются:

- уменьшение текущей загрузки высшего руководства и увеличение его возможностей сосредоточить внимание на стратегическом управлении;

- рост ответственности структурных подразделений за конечный результат;

-развитие децентрализации, автономии и инициативы;

- снижение инертности организации и повышение скорости реакции на изменения внешней среды.

К ее основным недостатка следует отнести:

- опасность противопоставления целей относительно самостоятельных структур общим организационным целям;

- снижение возможностей контроля со стороны высшего менеджмента за автономными участками.

Четвертый пит- матричная (смешанная) департаментизация используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно в рамках отдельных направлений не разрешается. Она сочетает преимущества группирования работ по функциям (ресурсам) и результату одновременно [5, c.158] см. приложения табл. 1

Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за развитие персонала, обеспечение работы спецификациями (техническими условиями и документацией, нормами и нормативами, положениями и др.) и квалифицированными кадрами, техническое руководство. Продуктовая, или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление процессом и оценку результатов, выполнение производственных операций, достижение поставленных целей. Специалисты функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и подчиняются двум руководителям – функциональному и по результату. Руководитель по результату объединяет усилия подчиненных ему специалистов разных функциональных подразделений вокруг конечного результата (продукта). Главный руководитель поддерживает баланс отношений между руководителями по функциям и результату в системе двойного подчинения. Поддержание матричных отношений на должном уровне предъявляет высокие требования к персоналу.

Основное преимущество матричной департаментизации – заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Кроме того, появляются новые возможности гибкого использования кадров. Имеющих функциональную и продуктовую подготовку. [5, c.159]

К недостаткам относятся следующие: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли исполнителя и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами организации; для внедрения этой системы необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; система неэффективна в кризисные периоды.

2.3 Связи и координация

Обеспечение функционирования организации как единого целого требует координирования деятельности ее частей.

Координация означает приспосабливание средства к цели, согласование операций между собой, придание вещам и действиям необходимых пропорций. В структуре организации она обеспечивается совокупностью устойчивых связей в ней на основе прав и информации. [5, c.159]

Связи формируют возможность взаимодействия каких-либо частей и реализуются через каналы коммуникации. Благодаря им осуществляется координация ролей и деятельности. Выделяют следующие разновидности связи:

- вертикальные – соединяют иерархические уровни в организации; они формализуются и являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации;

- горизонтальные – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями (или членами) организации. Они обычно не формализуются, но широко используются в повседневной практике, позволяют экономить время и повышают качество взаимодействия, развивают и руководителей среднего и нижнего звена самостоятельность, инициативность, ослабляют боязнь риска;

-линейные – отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут по иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды и др.;

-функциональные – обеспечивают в процессе координации информационный объем совещательного характера. В организационной иерархии они направлены от подчиненного к руководителю и имеют форму совета, рекомендации, предложения альтернативного решения и др.;

- прямые – используются для координации деятельности через непосредственное воздействие на объект управления (исполнителя или процесс);

- косвенные – обеспечивают координацию деятельности подразделений и исполнителей не прямым воздействием. А путем формирования условий, в которых выполняется тот или иной вид деятельности;

- формальные – это связи координации, регулируемые официально установленными в организации целями, политикой и процедурами;

- неформальные – это информационные контакты между членами организации, не зависящие от их должности или участка работы. На этих связях основываются внутренние неформальные группы.

3. Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации важно установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ может быть объединено под началом одного руководителя для обеспечения эффективной деятельности. Необходимость этого шага обусловлена тем. Что у руководителя есть предел возможностей (запас времени, знаний, умений, ограниченность физических данных). [5, c.160]

Оптимальный масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивается через количество потенциально возможных межличностных контактов в группе. Установлено, что при ее увеличении в арифметической прогрессии число таких контактов возрастает в геометрической прогрессии. см. приложения таблица 2.

В 1933г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффективно воспринимать не более 12 контактов первого типа и 28-второго типа, что соответствует 8 подчиненным.

Исследования проведенные Д.Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления. см. приложения таблица 3

Зависимости, приведенные в табл.3, объяснимы. На масштаб управляемости существенно влияют степень однородности работ и степень неопределенности их выполнения. В нижнем звене увеличения разнообразия работ находит отражение в уменьшении количества подчиненных. При массовом производстве используются поточные линии, на которых каждый последующий исполнитель вынужден контролировать предыдущего, в результате количество работников на линии может существенно превысить показатель 48. В то же время на производствах единичного типа (по количеству работников это преимущественно малые или средние предприятия) функциональная специализация управленцев (высшее звено) развита значительно меньше, чем на крупных предприятиях массового производства. На опытных производствах присутствует сектор науки часто присутствует матричная департаментизация, способствующая росту числа руководителей.

На практике используют преимущественно усредненные нормативы: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4-7 подчиненных; на нижнем до 15 (при выполнении разных видов работ) и до 30 (при выполнении простых взаимосвязанных или одинаковых операций). [5, c.161]

В процессе роста организации руководство стоит перед выбором сужения или расширения масштаба управляемости. Оба варианта имеют достоинства и недостатки. На практике чаще используется ситуационный баланс обоих направлений.

3.1 Иерархия и звенность

В организации иерархия отражает структуру власти, т.е. систему соподчиненности уровней управления.

Количество уровней управления характеризует звенность. Она оказывает влияние на эффективность осуществления линейных и функциональных связей. Функциональные подразделения могут включаться в число уровней управления, если на практике реализуют линейные связи – принимают решения, обязательные к выполнению другими подразделениями, и обеспечивают их информацией.

Чем больше звеньев по вертикали, тем выше инерционность организации и ниже ее управляемость, так как при увеличении количества уровней управления наблюдается замедление передачи информации и ее искажения. Поэтому даже в крупных организациях рекомендуется не превышать порога семи уровней управления. [5, c.163]

3.2 Распределение прав и ответственности

В организации распределение прав и ответственности (полномочий) осуществляется по уровням управления. При формировании системы полномочий используются два подхода, основывающихся а) на принципе единства подчинения, б) на двойном или множественном подчинении.

Принцип единства подчинения состоит в том, что работник должен получить распоряжение по работе только от одного начальника [5, с.163] см. приложения рис.6

В данном случае система соподчиненности строится так, чтобы права и ответственность вышестоящего руководителя поглощали определенную (незначительную) часть полномочий нижестоящего руководителя. Такое построение характеризуется высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня, что позволяет легко найти допустившего ошибку.

Принцип двойного или множественного подчинения предполагает, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей [5, с.164]