Файл: Проектирование организации (Сущность и ситуационные факторы).pdf

Система допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления, что значительно усложняет поиск ответственного за результаты. Решения могут приниматься на самом высоком уровне, что влечет за собой установление тотального контроля. Множественность подчинения присуща функциональной и матричной департаментизации. Эффективность такой системы полномочий возможна только в условиях высокого уровня управленческой культуры.

На практике оба подхода чаще всего сочетаются, а присутствие каждого из них зависит от целей и задач организации, уровня квалификации управленческого персонала.

3.3 Централизация и децентрализация

Организационную структуру любой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

В рамках вертикального разделения труда руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом.

При горизонтальном разделении труда отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей фирмы. [4, с. 64]

Решение проблем через распределение прав и ответственности по вертикали управления обеспечивается путем централизации и децентрализации.

Централизация – это концепция прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. [5, с. 165]

Суть централизованных предприятий состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. [7, с.64]. Сравнительный анализ показывает, что централизованные предприятия, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило затратны. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация – это передача прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления. При этом ответственность за результаты с делегировавшего эти права уровня не снимается. [5, с. 165]

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволила бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

А- в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятия решений возрастают.

Б – децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В – в этой модели руководитель может проявить больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблемы.» [7, с.64]

В любой организации данные способы распределения власти не исключают, а дополняют друг друга. Например, концентрация полномочий у руководителя высшего звена (в силу его ограниченных возможностей) может потребовать определенной децентрализации, т.е. введения должностей заместителей по направлениям.

«Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля» [7, c.65]

На выбор степени централизации и децентрализации оказывают влияние стоимость принимаемых решений. Использование стандартных процедур их вынесения, размеры организации, уровень организационной культуры, философия управления высшего руководства, стремление подразделений к самостоятельности, наличие квалифицированных кадров, состояние информационного обеспечения, разделение труда, сложность и изменения внешней среды.

Децентрализация обладает рядом преимуществ: повышает объективность и скорость принятия решений, обеспечивает гибкость и адаптируемость организации к изменениям внешней среды, сокращает объемы делопроизводства, развивает деловые качества у руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что неподготовленная децентрализация способна отвлечь функциональные звенья от выполнения главных целей организации, неоправданно ослабить контроль и единство действий, привести к несвоевременному или вовсе воспрепятствовать принятию решений.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией заключается в поиске их оптимального соотношения в конкретных условиях.

3.4 Дифференциация и интеграция.

Ученые П. Лоуренс и Жд. Лорш установили, что на отношения между подразделениями помимо прочих факторов влияют степени различия между подразделениями (дифференциация) и требуемого их сотрудничества (интеграция).

Дифференциация – это разделение работ между подразделениями, при котором каждая из них получает определенную степень завершенности, необходимую для удовлетворения требований институтов внешней среды, непосредственно соприкасающихся с организацией. Дифференциация характеризует степень самостоятельности исполнителей.

Интеграция – это уровень сотрудничества (необходимого взаимодействия) между подразделениями организациями, обеспечивающий достижение ее целей.

Степень дифференциации в организации оценивается учеными с использованием параметров, приведенных в таблице 4 см.приложения

Чем больше подразделения внутри организации отличаются друг от друга по данным четырем параметрам, тем сильнее она дифференцирована. В примере, рассмотренном в табл. 5.4, степень дифференциации подразделений высокая – у них не совпадают ни цели, не временные границы обратной связи. В такой ситуации достижение общей цели организации требует координирования деятельности ее структурных единиц.

При низком уровне интеграции и дифференциации подразделения организации практически не зависят друг от друга и необходимость в создании специальных интеграционных механизмов отсутствует.

При низком уровне дифференциации поддержание высокого уровня интеграции и введение лиц или подразделений, ее обеспечивающих, не требуется. Целесообразно направить внимание на увеличение масштаба управляемости и повышение квалификации управленцев.

Высокий уровень дифференциации нуждается в высоком уровне интеграции и может быть связан с привлечением значительных объемов ресурсов и использованием ряда интеграционных механизмов, например, на нижнем уровне – формированием целевых групп, на высшем – применением матричной или продуктовой департаментизации.

Изучение степени дифференциации подразделений организации помогает оценить уровень потенциального конфликта между ними, а создание соответствующего интеграционного механизма – снизить вероятность его возникновения и улучшить взаимодействие подразделений.

4. Линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры

На промышленных предприятиях применяют четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная. [1, с. 260]

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня руководитель является единоначальником, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали(линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление, эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Линейная структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, тогда линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру [1, с. 261]

Сущность функциональной структуры заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, а специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижает ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре [1, c. 262]

Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную деятельность (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные службы, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, снабжение, сбыт и др.) [5, с. 167]

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для них данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделения только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. При линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Линейный руководитель воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команду сверху вниз. [1, с. 263]

В настоящее время линейно-функциональная(штабная) структура играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления, чем выше уровень. Тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровень управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Основными достоинствами этих структур являются: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалистов по функциям. [5, с. 167]

При всех положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимы в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе [1, с. 263]

Современный этап развития экономики характеризуется увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Совершенствование управления в области структур осуществляется в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры. В которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, т.к. в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда функцию координации действий функциональных органов выполняют управляющие органы высшего уровня.