Файл: Проектирование организации (Сущность и ситуационные факторы).pdf

Процесс проектирования предприятия ведется с учетом многих факторов и включает целый ряд компромиссов. С учетом необходимости разрешения компромиссов обычно принимается согласительное, а не оптимизированное решение по конкретному проекту (по конкретному производству) [2, с. 491]

Организация обеспечивает системное взаимодействие между подразделениями и отдельными исполнителями и их группами, статически – с помощью организационной структуры, а динамически управляя внутренними процессами.

Проектирование организации – это способ формирования организационной структуры, которая представляет собой систему объединения людей и групп на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия для достижения целей и решения стоящих перед организацией задач.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных и выделил четыре группы ситуационных факторов, оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников [5, с. 150] см. приложения Рис.1

В процессе проектирования организации необходимо анализировать текущую и прогнозировать будущую расстановку сил во внешней среде как косвенного, так и прямого воздействия (непосредственного соприкосновения). Институты непосредственно сопротивления – это структуры, группы лиц или отдельные лица, выступающие в качестве посредников между внешним окружением и данной организацией, ее частями или подразделениями и формирующие спрос на ту или иную ее функцию. Поэтому первым шагом является выявление (в первом приближении) основных функциональных подразделений организации, вступающих с ними в контакт. Следующий шаг связан с оценкой характеристик внешней среды (сложность и динамизм) и их относительной важности для организации. Сложность определяется количеством факторов, влияющих на деятельность организации, а динамизм обусловлен скоростью их изменения. Оценка производится по четырем типам ситуаций [5, с. 151 ] см. приложения рис.2

Первый тип – ситуация низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не меняются). Присущая такой ситуации стабильность позволяет определить политику и процедуры и следовать им, а от руководителей не требуется наличия высокого уровня подготовки и большого опыты. Такая ситуация характерна для производства традиционных материалов (строительные, уголь), добыча соли. [5, с. 151]

Второй тип – ситуация умеренной неопределенности (факторов много они не схожи, но не меняются). Высокая степень сложности внешнего окружения повышает риск и требует от руководителей серьезной подготовки и наличия опыта. Однако взаимодействие с инструментами непосредственного соприкосновения происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых изменений. Так, нефтеперерабатывающее предприятие сотрудничает с множеством не схожих между собой институтов внешней среды (охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты). [5, с. 152]

Третий тип – ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало они схожи, но постоянно меняются) Она требует от руководства гибкости, но схожесть факторов облегчает контроль при условии, что руководство мотивировано и имеет достаточный уровень подготовки. Например, при производстве товаров повседневного спроса необходимо постоянно отслеживать изменения во внешней среде, поскольку рынок характеризуется сильной конкуренцией и появлением новых товаров. [5, с. 152]

Четвертый тип – ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи и постоянно меняются) является наиболее сложной. Требуется постоянное и эффективное взаимодействие и инструментами непосредственного соприкосновения, а также высокий уровень подготовки, недюжинные аналитические способности и интуиция руководителей. Обычно в данном случае только около 20% внешней среды поддается контролю. С высокой неопределенностью связано производство продукции в отраслях, динамично развивающихся на основе быстрого качественного изменения технологий. Например, производство ЭВМ и радиоэлектронной аппаратуры. [5, с. 152]

Каждая из рассмотренных ситуаций требует своего подхода к проектированию организации.

Внешняя среда организации имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно, поэтому необходимо ограничить понятие внешней среды для организации только теми факторами, которые существенно влияют на ее успех. В этом случае внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Одним из способов определения факторов внешней среды для облегчения их учета является деление этих факторов на две основные группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия [3, с.37]

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе прямое влияние организации. К таким факторам относят поставщиков, профсоюзы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов [3, с.38]

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать непосредственного (прямого) воздействия на деятельность организации, но сказывается на ее результатах. К этим факторам относят состояние экономики, научно-технический прогресс, социальные культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах [3, с. 38]

1.4 Технология работы в организации

Проектирование организации напрямую связано с технологией выполнения работы по двум направлениям: разделение труда исполнителей и группировка работ. Иными словами, определяется, когда, где, и как должны выполнятся работы какова их взаимозависимость.

При проектировании организации важное значение имеет связь между переменными неопределенности: а) временем начала работы и местом ее выполнения, б) способом выполнения работы [3, с. 152-154] см. приложения рис.3

Матрица, представленная на рис.3, позволяет структурировать подразделения по схожести технологий. Наиболее простые структурные схемы характерны для подразделений, попавших в квадрат 1, наиболее сложные по связям, полномочиям уровням – в квадрат 4. При этом следует учитывать, что при изменении ситуации возможен переход отдела или службы из одного квадрата, т.е. состояния в другой квадрат. К примеру, в квадрате 1 из-за сильного износа оборудования ремонтный цех может переместиться, а при получении государственного заказа на очень продолжительный период времени может переместиться отдел маркетинга.

С помощью матрицы упрощается определение уровня полномочий структурных подразделений, необходимых квалификационных требований и сложности связей. Причем степень неопределенности способа выполнения работы обусловливает квалификационные требования к подразделениям: при высокой они возрастают, при низкой являются более умеренными. Степень неопределенности времени поступления работы и места ее выполнения оказывает влияние как на уровень необходимой самостоятельности подразделений в установлении последовательности выполнения работ и регулирования производственного процесса, так и на сложность системы взаимодействия подразделения с окружением.

Сложность структуры находиться в прямой зависимости от сложности взаимозависимостей работ. Наиболее просто наладить складывающуюся взаимозависимость, сложнее наладить последовательную взаимозависимость, труднее наладить связанную взаимозависимость, сложно наладить групповую взаимозависимость. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации значительных усилий по обеспечению взаимодействия ее исполнителей. При наличии высококвалифицированного персонала целесообразно выделить самостоятельные целевые группы с внутренней связанной или групповой взаимозависимостью. В этом случае взаимодействие между ними и центром перейдет в категорию складывающейся взаимозависимости, и организационная структура упростится. Внедрение современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости работ, в первую очередь при последовательном и связном типах отношений.

1.5 Стратегический выбор

В 1962г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать ее стратегии, так как со сменой стратегии перед организацией возникают новые задачи, решение которых требует соответствующей организационной системы [5,154] см. приложение рис.4

В 1977г. Ученый определил основные факторы, влияющие на организационное проектирование: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.

В идеологии управления, которой придерживается высшее руководство, а точнее ценности и принципы, заложенные в ее основу, могут решающим образом повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии и звеньев организационной системы, централизацию и децентрализацию.

Типы потребителей определяют состав элементов организации. Если предприятие выпускает товары только производственного назначения, то и ее структурные компоненты будут ориентированы на обслуживание промышленных потребителей, а при выпуске товаров повседневного спроса в ее структуре появятся соответствующие элементы, обеспечивающие массовые продажи. Переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии направленной на удовлетворение потребностей клиентов, создаст необходимость изменения основ деятельности организации и формирования подразделений, структурированных по группам потребителей.

От типов рынков сбыта и территориального размещения производства зависит структура организации при расширении территориальных границ ее деятельности. Например, выход организации за рамки национальных границ потребует учета факторов изменения масштаба деятельности, специфики обеспечения интернационализации и глобализации; в результате структура организации усложняется.

1.6 Поведение работника

На структуру организации оказывают влияние потребности, квалификация, мотивированность работников, определяющих их поведение.

Если работники удовлетворены, возрастает эффективность их деятельности и может быть упрощена система контроля. Однако удовлетворение этих потребностей связано с созданием инфраструктуры социального обеспечения (детский сад, медобслуживание, столовая).

Низкая квалификация работников обусловливает ориентацию на выполнение простых работ и контроль. При высокой квалификации сотрудников появляется возможность доверять им более сложные работы, упростить систему взаимодействия, сократить объём административного контроля.

Мотивированные работники трудятся с большей отдачей и доверяют организации, что способствует упрощению ее структуры. В

противном случае необходимо усиление административного воздействия. Что приводит к усложнению организационной структуры.

2. Элементы проектирования организации

Выделяют следующие основные элементы проектирования организации:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и кооперация;

- связь и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия и звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция. [5, с. 156]

2.1 Разделение труда и специализация

Разделение труда представляет собой разделение работы на составляющие (участки) и распределение работы между разными исполнителями. В результате такого разделения снижаются квалифицированные требования к отдельному работнику и в то же время обеспечивается рост производительности труда.