Файл: Проектирование организации (Сущность и ситуационные факторы).pdf

На предприятиях с многоцелевой деятельностью требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов. Осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной [1, с. 264]

В матричной структуре совмещаются два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами. [1, с. 265]

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы(проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, и кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Что создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При матричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура состоит из проектной и программно-целевой структур управления [1, c. 265]

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа, во главе которой состоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою структуру управления применительно к специфике производства. [1, с. 266]

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

- разработка маркетинговых программ;

- повышение качества продукции;

- подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;

- активация творческой активности специалистов в целях создания новой продукции и др.

На практике создание целей и иного рода групп на временной основе редко сопровождается их оформлением в постоянные формальные структуры в силу высокой динамичности обстоятельств. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения (как своему непосредственному функциональному руководителю, так и руководителю данной группы).[5,с.169] Важным условием эффективного использования полуавтономных рабочих групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми. Необходимо также учитывать, что групповая работа наиболее эффективна в том случае, если коллектив формируется под задачи, выходящие за рамки линии функционального и линейного руководства. После завершения проекта группа ликвидируется, а ее участники продолжают работу только в своих функциональных подразделениях.

В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (чаще всего директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения). [5,с.170]

Матричные структуры, реализуют органический тип отношений в организации, способствует усилению адаптируемости к динамичным процессам во внешней среде, ускоряют проведение изменений на основе эффективного использования высококвалифицированных функциональных специалистов и ориентации на конечный результат.

Преимуществами матричной организационной структуры являются ее гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, большая возможность координации работ.

Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять). [4, с. 110]

5.Анализ системы управления производством на примере ОАО «Белшина»

5.1 Общая характеристика ОАО «Белшина»

Строительство Белорусского шинного комбината началось в 1965 году в городе Бобруйске Могилевской области. В состав вошли: завод крупногабаритных шин, завод массовых шин, блок механических производств.

Все объекты строительства комбината были разделены на пусковые комплексы с таким расчетом, чтобы при минимальных капиталовложениях дать максимум продукции. 15 ноября 1972 года была получена первая резиновая смесь, 1 декабря 1972 года – первый белорусский обрезиненный корд, 10 декабря 1972 года изготовлена первая белорусская автокамера размером 14.00-20.

В конце 1972 года Государственная комиссия подписала акт о вводе в эксплуатацию первой очереди завода КГШ.

В ноябре 1976 года Белорусский шинный комбинат был преобразован в производственное объединение «Бобруйскшина».

В 1992 году ПО «Бобруйскшина» преобразовано в Республиканское унитарное предприятие " Белшина".

Открытое акционерное общество «Белшина» создано в соответствие с приказом Министерства экономики Республики Беларусь № 128 от 10.09.2002г. «О создании Открытого акционерного общества в процессе разгосударствления и приватизации государственной собственности – РУП «БШК «Белшина», г. Бобруйск» и зарегистрировано решением Могилевского облисполкома № 18-13 от 26.09.2002г. ОАО «Белшина» является правопреемником РУП «БШК «Белшина» и входит в концерн «Белнефтехим» Республики Беларусь. Продукция предприятия реализуется на территории и за рубежом более чем в 30 странах мира.

Открытое акционерное общество «Белшина» имеет следующую структуру:

- общее собрание акционеров – высший орган управления.

- наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров.

- контроль деятельности предприятия осуществляет ревизионная комиссия.

- компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом предприятия.

Структура управления предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование организации как производственной системы. Для ОАО «Белшина» характерна высокая централизация функций управления, позволяющая эффективно осуществлять единую политику в производственной, технической, экономической, кадровой и других областях.

Вспомогательные подразделения осуществляют техническое обслуживание и ремонт оборудования, обеспечивают работоспособность и надлежащее техническое состояние всей технологической оснастки, находящейся в эксплуатации, обеспечивают организацию электроэнергией, тепловой энергией, газом, сжатым воздухом, водой.

Заводы и централизованные структурные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

- служба генерального директора;

- служба главного инженера (в ее составе - механический завод);

- служба заместителя генерального директора по производству (в ее составе три шинных завода);

- служба заместителя генерального директора по экономике и финансам;

- служба заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению;

- служба заместителя генерального директора по реализации продукции;

- служба заместителя генерального директора по транспорту;

- служба зам. генерального директора по капитальному строительству и инвестициям;

- служба заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам.

Целью бизнеса предприятия является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества, расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворение социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника.

Численность работающих на предприятии составляет около 14000 человек, в том числе промышленно-производственный персонал – около 12000. Ведущие специалисты предприятия – это профессионалы высокого уровня, имеющие многолетний стаж работы.

ОАО «Белшина» является одним из крупнейших производителей шин в Европе и на территории СНГ, оказывающим существенное влияние на формирование шинного рынка. В Беларуси это единственное предприятие, производящее шины и обеспечивающее комплектацию таких известных отечественных предприятий по производству автотракторной техники как Минский тракторный и автомобильный заводы, Белорусский автомобильный завод, Могилевский завод транспортного машиностроения, Гомельский завод сельскохозяйственных машин, которые олицетворяют промышленный потенциал Беларуси.

5.2 Анализ системы управления производством ОАО «Белшина»

Проанализируем элементы системы управления производством ОАО «Белшина»: планирование производства, учет в производстве и контроль хода производства на предприятии. Структура системы управления производством ОАО «Белшина» приведена на рисунке Б.1 Приложения Б.

1) Планирование производственной деятельности ОАО «Белшина» предусматривает:

• перспективное планирование, представляющее бизнес-план (годовой план развития предприятия);
• текущее планирование, представленное квартальным и месячным планом выполнения производства продукции в разрезе структурных подразделений.

Руководители структурных подразделений ОАО «Белшина», выполняющие разработку планов, отвечают по компетентности решаемых вопросов за:

• полную и своевременную информацию, предоставленную для разработки планов;
• качественный подход к решению вопросов и к принятию решений;
• сбалансированность планов;
• выполнимость планов;
• контроль выполнения планов.

Планирование осуществляется по системе «заказ-производство».

Непосредственное планирование на предприятии производится комплексно: «сверху-вниз» и «снизу-вверх» и состоит из этапов:

• определение стратегии предприятия, заключающейся в оценке текущей ситуации и проводимых действиях, направленных на достижение поставленных целей. Основной стратегией предприятия является обеспечение потребностей предприятий авто- и сельхозмашиностроения качественной шинной продукцией, расширение экспортного потенциала, завоевание устойчивого положения на рынках.
• проведение маркетинговых исследований, определяющих генеральное направление перспективного развития предприятия, принципиальные схемы сбыта продукции, основной профиль деятельности предприятия, главные задачи текущего планирования организации и управления производством.

Производственное планирование на предприятии реализуется посредством составления производственной программы, которая представляет собой информацию о производственных мощностях, размерах выпускаемой продукции, сроки и стоимость изготовления продукции, схемы сбыта продукции по регионам.

Для формирования производственной программы предприятия разрабатываются следующие взаимосвязанные мероприятия:

• определяется потребность в продукции в плановом периоде на основании заключенных договоров на поставку продукции собственного производства;
• формируется номенклатура продукции для включения в производственную программу предприятия;
• определяется объем производства продукции в натуральном выражении по каждой номенклатурной позиции;
• рассчитываются цены на все виды изготавливаемой продукции;
• определяется объем производства продукции в стоимостном выражении по каждой номенклатурной позиции продукции;
• распределяется годовая производственная программа по кварталам, месяцам планируемого года в строгом соответствии со сроками исполнения договорных обязательств, а так же с учетом равномерной загрузки рабочих и производственного оборудования.