Файл: Адаптация персона в организациях разных типов (ООО «Группа Альфа»).pdf

Из него следует, что адаптация проходит следующим образом.

Изначально составляется индивидуальный план введения в должность сроком на 1 год. Далее идет назначение наставника, который должен курировать первичное обучение молодого специалиста, консультировать по всем возникающим вопросам. Далее организуется «школа молодых специалистов» в которой проходят ряд занятий по обучению новых сотрудников. Так же в этом положении речь идет об оценке молодых специалистов. Первые три года, раз в год проводятся оценка молодых специалистов, и первая из них оценивает как раз результаты адаптации нового сотрудника. По результатам данной оценки даются рекомендации по совершенствованию профессиональной деятельности сотрудников.

Данные положения в организации не реализуются должным образом, формально все происходит именно так, но и наставники и оценка не соответствуют ожиданиям руководства организации.

Совет молодых специалистов тоже входит в систему адаптации ООО «ГРУППА АЛЬФА». «Ответственность за вовлечение молодых специалистов в общественную и научно- производственную жизнь института возлагается на Совет молодых специалистов, который осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением.

Как сказано в положении Администрация и СМС должны способствовать формированию у молодых специалистов приверженности к корпоративным ценностям и чувства патриотизма по отношению к предприятию.

В систему адаптации входит такое мероприятие как школа молодых специалистов (ШМС).

Ежегодно отдел технического обучения совместно с СМС организует работу «Школы молодого специалиста» для молодых специалистов и студентов-стажеров, принятых на работу в течение года ШМС проводится с целью ознакомления молодых специалистов с основными направлениями деятельности института, с историей и традициями института, его руководителями.

ШМС это некие курсы, после которых сотрудники должны освоить основы профессии. Курсы включают в себя несколько занятий, на которых опытные сотрудники рассказывают, как необходимо выполнять возложенную на новых сотрудников работу. Однако данных занятий недостаточно.

«Были организованны занятия в школе молодых специалистов. Занятий, правда там было очень мало и особого результата они не дали» (сотрудник №1)

По окончании ШМС, СМС совместно с отделом кадров организует корпоративное культурно-массовое мероприятие «Посвящение в молодые специалисты».

Анализ системы наставничества ООО «ГРУППА АЛЬФА».

Для облегчения процесса адаптации каждому новому сотруднику назначается наставник.

Начальник подразделения поручает одному из высококвалифицированных сотрудников подразделения курировать первичное обучение молодого специалиста, оказывать помощь и консультировать по все возникающим вопросам. Формально во ООО «ГРУППА АЛЬФА» действует много уровневая система наставничества. Согласно разработанным положениям система должна быть следующей:

Наставники назначаются стажерам, молодым специалистам, резервистам, молодым руководителям, ученикам, молодым рабочим.

Наставник необходим для того, чтобы новый сотрудник в любой момент мог получить качественную помощь в интересующем его вопросе. Что бы старший сотрудник мог передать накопленный опыт новичку.

Наставник должен следить за тем, чтоб сотрудник должным образом выполнял программу обучения, помогать в постижении тонкостей работы.

Не должен оставаться безучастным к проблемам в профессиональной деятельности новичка. Во ООО «ГРУППА АЛЬФА» существует положение «о наставничестве», в котором описывается, кто такой наставник, чем он занимается и как взаимодействует со своим подопечным. Основные формы и методы индивидуальной работы наставника: индивидуальные задания и поручения по изучению опыта работы, контроль деятельности нового работника, индивидуальная помощь в овладении эффективными приемами выполнения трудовых обязанностей, воспитательные беседы, личный пример наставника.

• Наставник так же участвует в итоговой оценке нового сотрудника после прохождения им процесса адаптации.

Общее руководство функционированием системы наставничества осуществляет заместитель директора по кадрам и общим вопросам - начальник отделения по управлению персоналом. Ответственность за оформление и качество наставничества возлагается на начальника подразделения, в которое принят новый работник.

2.3. Анализ проблем системы адаптации персонала, используемой в ООО «Группа Альфа»

Основной проблемой системы наставничества является то, что она не выполняется должным образом. Наставники не выполняют возложенных на них обязательств. Исходя из интервью с новыми сотрудниками, у наставников было мало времени для работы с ними.

«1-2 раза в неделю»(сотрудник №1)(сотрудник №3)

«Общаемся несколько раз в неделю»(сотрудник №2)

«В среднем выделял мне минут 15-20 своего времени в день»

(сотрудник №1)

«Несколько раз в неделю минут по 20-30»(сотрудник №4)

Из-за отсутствия времени помощь оказываемая новым сотрудникам была не полной.

«Когда было время»(сотрудник №2)

«Только когда просил, а иногда не отвечал, ссылаясь на загруженность работой»(сотрудник №1)

«Когда требовалась да, но без энтузиазма»(сотрудник №3)

Индивидуальных заданий не было также как и воспитательных бесед.

«Наставник был, но помощь он практически не оказывал, только отвечал на мои вопросы, если они у меня были»(сотрудник №1)

Это подтверждает гипотезу №1.

Факторы, снижающие эффективность адаптации персонала в отделе кадров ООО «ГРУППА АЛЬФА»

Первый фактор это отсутствие промежуточных оценок в процессе адаптации.

Как показали интервью с новыми сотрудниками, оценка проводилась только после завершения процесса адаптации, что негативно сказывается на всей эффективности системы адаптации.

Не хватает промежуточных оценок, так как они могли бы сразу выявить те ошибки, которые новый сотрудник допустил в процессе обучения профессиональным навыкам.

На деле же получается, что сотрудник проходит одну единственную проверку по всему курсу обучения и в нее включены все сферы деятельности, в которых сотрудник обучался. Это подтверждает гипотезу №2.

Все сотрудники вспоминая об оценках говорили:

«Результаты оценивались, но не во время обучения. Устно спрашивали некоторые моменты»

«Один раз»

Оценка проводилась в самом конце обучения.

«В конце обучения»

На основаниях этих оценок были даны рекомендации работнику.

«Были даны рекомендации по совершенствованию»

Второй фактор это отсутствие мотивации у наставников, как показывают интервью с сотрудниками и заместителем начальника отдела кадров. Главным мотиватором руководство считает передачу профессиональных навыков.

Наставникам необходимо передавать накопленные знания, я считаю это должно быть главным мотиватором. Так же присутствует материальная составляющая этого вопроса. Надбавки наставникам за работу с новыми сотрудниками.

Это приводит к тому, что складывается ситуация когда:

Наставник был, назначили в самом начале адаптации, но вот помощи от него не дождёшься (уволившийся сотрудник)

Основная проблема процесса адаптации ООО «ГРУППА АЛЬФА» это то, что существующая система мероприятий не выполняется должным образом. Она слишком формальна, а на деле то, что описывается в положениях, не соблюдается. Отсюда и текучесть кадров, которая превышает норму. Система наставничества так же не дает нужного результата из-за того, что наставники не уделяют должного внимания своим подопечным.

Это происходит из-за того что наставники недостаточно мотивированны.

Оценка результатов деятельности, которая проходит в самом конце обучения не дает полной картины того чему научился новый сотрудник за период адаптации. Необходимо проводить оценку после каждого этапа адаптации. В школе молодых специалистов проводится недостаточное количество встреч с опытными сотрудниками.

Необходимо увеличить те часы, которые выделяются на проведение занятий с сотрудниками, чтобы они более глубоко познали историю ООО «ГРУППА АЛЬФА», а так же получили необходимые знания для эффективного выполнения своих обязанностей.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ АДАПТАЦИЕЙ СОТРУДНИКА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ГРУППА АЛЬФА»

3.1. Выбор направлений совершенствования системы адаптации персонала на примере ООО «Группа Альфа»

Опишем предлагаемые в Программе по организации наставничества персонала мероприятия, нацеленные на совершенствование системы формирования персонала:

1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.1.

Оценка процесса

обучения

Обоснование обучения

Реализация учебной программы

Составление учебной программы

Составление плана обучения

Распределение ресурсов

Определение потребностей

Рисунок 3.1 ‑ Модель систематического обучения

Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты.

Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы.

Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Приведем оценку эффективности предложенных мероприятий. Затраты на мероприятие приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 ‑ Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий

Из таблицы 3.1 мы видим, что материальные затраты являются не существенными в размере 5300 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.

Таким образом, Положение об организации наставничества персонала содержит в себе следующие разделы: общие положения; формы; методы, принципы наставничества.

Приведем обоснование социально-экономического эффекта предложения по разработке плана об организации наставничества персонала, а также программ, являющихся формами реализации нематериального стимулирования труда сотрудников.

Таблица 3.2 ‑ Обоснование социально-экономической эффективности проектного решения