Файл: Процессы принятия решений в организации (Процессы принятия решений в ООО «ИНТУР»).pdf

- ситуации, которые возникли или произошли в этой организации, и ситуации, которые произошли или произошли в других организациях, но с высокой вероятностью, которые могут возникнуть (банковские проблемы). Этот сегмент информационной базы должен также содержать информацию о проблемах организации, которые решаются, и ожидать решения в будущем;

- все управленческие решения, которые были приняты в организации для конкретных ситуаций (проблем), их содержания, результатов и оценки самих решений, их разработки, их принятия и их реализации, а также решения относительно ситуаций, возникающих в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью возникновения в этом (банке решений)

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений

«Неопределенность означает неполноту или неточность информации, касающейся условий проекта (решения), включая затраты и результаты, связанные с ними. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий в результате реализации проекта, характеризуется концепцией риска.

Факторы риска и неопределенности должны учитываться при расчете эффективности, если при различных условиях реализации затраты и результаты проекта различны.

При оценке проектов наиболее важными являются следующие неопределенности в отношении инвестиционного риска:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, а также с условиями инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность ограничения торговли и поставок, закрытие границ и т. д.);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социальных и политических изменений в стране или регионе;

- неполная или неточная информация о динамике технико-экономических показателей, параметрах нового оборудования и новых технологий;

- колебания рыночных условий, цен, курсов валют и т. д.

- неопределенность климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственный риск и технологический риск (аварии и поломки оборудования, производственные дефекты и т. д.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполная или неточная информация о финансовом положении и репутации участвующих компаний (возможность неуплаты, банкротства, нарушения договорных обязательств)»^[5].

«Организационно-экономический механизм реализации проекта по риску должен включать конкретные элементы, которые могут снизить связанный с этим риск или неблагоприятные последствия.

Для этих целей используются:

- предопределенные правила поведения участников в определенных «ненормальных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников в случае определенных изменений условий проекта);

- (координационный) центр управления, который синхронизирует действия участников в случае значительных изменений условий реализации проекта.

Проекты могут также включать конкретные механизмы стабилизации, которые защищают интересы участников в случае неблагоприятных изменений условий проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта не достигнуты полностью или не достигнуты вообще), и не позволять участникам предпринимать действия, угрожающие успешной реализации.

В одном случае сама степень риска может быть уменьшена (из-за дополнительных затрат на создание резервов, улучшение технологий, снижение уровня случайного производства и материальный стимул для повышения качества. продукты). С другой стороны, риск перераспределяется между участниками (индексация цен, составление гарантий, различные виды страхования, залог имущества, система взаимных санкций).В целом использование механизмов стабилизации в проекте влечет за собой дополнительные расходы для участников, размер которых зависит от условий проведения мероприятия, ожиданий и интересов участников, а также от их оценки степени возможного риска^[6].

Эти затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не приводится. По мере продвижения проекта участники получают дополнительную информацию об условиях реализации и существующая неопределенность «удаляется».

Также система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации об изменяющихся условиях его реализации и соответствующей адаптации проекта, графиков работы. совместные действия участников, условия договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся доступная информация об условиях его реализации, в том числе в виде законов распределения вероятностей. Могут быть использованы следующие три метода (в порядке увеличения точности):

- проверка стабильности;

- корректировка параметров проекта и экономических стандартов;

- формализованное описание неопределенности.

Управленческие решения, принимаемые на риск, включают те, чьи результаты не являются точными, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень вероятности выполнения этого события и варьируется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Конечно, есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, если нельзя оценить возможность потенциальных результатов. Требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Рисками можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и разрабатывать мероприятия к снижению степени риска»^[7].

Глава 2. Алгоритм принятия решения в организации

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

«Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Часто способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных^[8].

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 1. Этапы рационального решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций^[9].

Фатхутдинов Р.А. рассматривал ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 3)».

Таблица 3. Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Рис. 3. Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

«Первым шагом в процессе принятия решений является выявление проблемы. Прежде чем предпринимать какие-либо действия для решения проблемы, руководители должны знать о ней, анализировать ее масштабы и источник. Для выявления проблемы руководители должны сначала осознать проблему, определить ее, а затем оценить ситуацию.Осведомленность о проблеме возникает, когда происходят изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые могут потенциально повлиять на работу компании. После обнаружения проблемы, менеджеры должны рассмотреть вопросы, которые вызывают проблему. Действительно, необходимо установить источник проблемы^[10].

Невозможно принять компетентное решение, если сам вопрос задан неправильно. Поэтому важно учитывать максимальное количество факторов при определении проблемы. На этапе оценки ситуации необходимо собрать дополнительную информацию и рассмотреть причины проблемы. Если этой части процесса не уделяется достаточного внимания, менеджеры могут преждевременно воспользоваться полностью правдоподобной версией без дальнейшего подтверждения.

Как только проблема выявлена и проанализирована, необходимо перейти ко второму этапу процесса принятия решений, а именно к созданию вариантов. На этом этапе необходимо разработать как можно больше вариантов, в том числе наиболее очевидных и наиболее креативных, но без какого-либо понимания этих идей. Некоторые варианты могут быть получены из прошлого опыта или практики, другие могут быть получены путем применения творческих методов (например, мозговой штурм).Третий шаг - оценить доступные варианты с учетом каждого из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отвергают те, которые кажутся нереальными, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.

Оценив все доступные варианты, примите решение, выбрав лучший вариант по заданным критериям.

После того, как менеджеры выбрали лучший вариант, они реализуют это решение. В целом, успешная реализация зависит от коммуникативных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Последний шаг - оценить результат и обеспечить обратную связь между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести некоторые необходимые изменения, чтобы улучшить выбранное решение. Если желаемый результат не достигнут, возможно, проблема была ошибочно идентифицирована или может потребоваться выбрать другой вариант. Очень важно подождать время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу.