Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Сущность и значение анализа бизнес-среды).pdf

Поскольку бизнес-среда часто меняется, компания должна регулярно анализировать свою внутреннюю и внешнюю среду для дальнейшего развития своего бизнеса. По мере того как мир становится все меньше, а конкуренция растет, для выживания компании важно регулярно пересматривать направление своего бизнеса. Компании не могут воспринимать его ресурсы и возможности как должное, поскольку внешняя среда меняется, и компании тоже должны меняться. Наиболее значимым стратегическим теориям управления в основном не хватает 40 лет. Стратегическое управление в настоящее время является актуальной темой для многих руководителей и менеджеров компаний в современном деловом мире, поскольку компании должны быть готовы действовать в условиях, которые развиваются быстрыми темпами.

Внутренняя бизнес-среда

Внутренняя среда содержит факторы, которые влияют на ресурсы компании. Согласно И. А. Шинкевичу, «Ресурсы являются источниками возможностей, некоторые из которых приводят к развитию основных компетенций фирмы или ее конкурентных преимуществ»[26]. Внутренняя и внешняя среда должны соответствовать друг другу таким образом, чтобы фирма могла разработать стратегию, которая может привести к конкурентному преимуществу и доходам выше среднего. Внешняя среда может создать возможности и угрозы для фирмы, но внутренние условия могут превратить эти возможности и угрозы в конкурентное преимущество, используя возможности организации, уникальные ресурсы и основные компетенции. Внутренняя среда фокусируется на возможностях и основных компетенциях фирмы, которые можно определить и понять с помощью концепций цепочки создания стоимости и основных компетенций.

Наиболее важной целью фирмы является создание и реализация стратегии, которая будет создавать конкурентное преимущество. Хуклаев Д.Г. описывает конкурентное преимущество: «Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она способна создать большую экономическую ценность, чем конкурирующие фирмы. Экономическая ценность - это просто разница между предполагаемыми выгодами, получаемыми клиентом, который приобретает продукты или услуги фирмы, и полной экономической стоимостью этих продуктов и услуг. Таким образом, размер конкурентного преимущества фирмы - это разница между экономической ценностью, которую может создать фирма, и экономической ценностью, которую способны создать ее конкуренты»[23].

Компании в конечном итоге стремятся к достижению устойчивого конкурентного преимущества, которое позволяет компаниям добиться успеха в долгосрочной перспективе. Майкл Портер утверждает, что компания может создать конкурентное преимущество двумя различными способами, либо путем дифференциации, либо с точки зрения затрат. Согласно определению Портера, дифференциация означает способность предоставлять клиентам превосходную и особую ценность в виде специальных характеристик и качества продукта или в форме послепродажного обслуживания клиентов. В результате дифференциации компания может требовать более высокую цену за свою продукцию или услуги. Компания будет получать более высокую прибыль за счет дифференциации в случае, если расходы останутся сопоставимыми с затратами конкурентов[19].

Компания может получить конкурентное преимущество за счет ценового преимущества. Это может быть достигнуто, если компания может иметь преимущество перед своими конкурентами в производстве продуктов или услуг с более низкими затратами. Когда у компании есть более низкие затраты, у нее есть возможность разрабатывать, производить и продавать продукты более эффективным способом, даже если продукты могут быть заменяемыми. Благодаря ценовому преимуществу компания может получить более высокую прибыль по сравнению с конкурентами.

Рисунок 2 – Конкурентная позиция в анализе внутренней среды Источник: [19]

Конкурентное преимущество может быть хорошо понято, если компания рассматривается как организация. Вышеупомянутое преимущество дифференциации и стоимости повлияет на способность компании достичь конкурентного преимущества, но есть много различных организационных функций, которые будут влиять на то, сможет ли компания добиться преимущества в стоимости или преимущества дифференциации. Следовательно, компания не может рассматриваться как субъект; вместо этого у организаций много функций, на которых основано конкурентное преимущество. Майкл Портер изобрел концепцию цепочки создания стоимости, чтобы исследовать более близкие различные функции организаций и эти функции взаимного взаимодействия. Цепочка создания стоимости предоставляет отличный инструмент для изучения истоков конкурентного преимущества. Он разделит организации на две стратегически важные группы, а именно основные виды деятельности и вспомогательные виды деятельности, которые могут помочь понять потенциальные источники дифференциации и понять поведение организации в отношении затрат[21].

Все организации имеют разные организационные функции. Эти отдельные функции будут использоваться, когда фирменные продукты или услуги разрабатываются, производятся, рекламируются и доставляются конечным потребителям, а также функции, которые будут поддерживать конечный продукт различными способами. Цепочка создания стоимости организации основана на этих различных функциях, которые помогают продукту перемещаться по цепочке, проходя различные этапы, начиная от стадии сырья до конечной стадии клиента. Каждая часть цепочки создания стоимости будет увеличивать стоимость конечного продукта[27].

Анализ производственно-сбытовой цепочки является отличным инструментом для компаний, чтобы понять части своей деятельности, которые будут создавать стоимость, и понять части, которые не одинаково важны для создания стоимости. Для компаний очень важно знать об основных частях своей организации, которые являются ключевыми компонентами, которые позволяют компании преуспеть и быть прибыльными. Анализ цепочки создания стоимости может помочь фирмам понять и определить ключевые функции и их положение с затратами. Для определения ключевых функций цепочка создания стоимости была разделена на две группы: основные виды деятельности, которые являются основными фундаментальными источниками для компании, и вспомогательные виды деятельности, которые будут поддерживать основные виды деятельности.

Основные виды деятельности состоят из пяти различных основных областей, включая входящую логистику, операции, исходящую логистику, маркетинг и продажи[21]. Эти основные виды деятельности будут найдены во всех отраслях. Что касается отрасли и стратегии организации, основные функции можно разделить на более конкретные функции. Входящая логистика является первым этапом цепочки создания стоимости. Она будет включать функции, касающиеся обработки материалов, управления запасами, складирования, получения и хранения материалов, используемых в производстве. Второй этап в цепочке создания стоимости - операции. Этот этап будет включать действия, связанные с преобразованием входных данных в форму конечного продукта, и будет использовать действия, обеспечиваемые входящей логистикой. Исходящая логистика - третий этап. Эти действия связаны со сбором и хранением продуктов и физическим распределением конечных продуктов среди клиентов. Обработка материалов, обработка заказов и сроки являются примерами этих действий. Четвертый этап - маркетинг и продажи. Эти действия будут сосредоточены на представлении продуктов клиентам, это может быть сделано посредством рекламы, а также подготовки и запуска маркетинговых кампаний, чтобы сделать продукты привлекательными для клиентов. Отдел продаж играет важную роль в продвижении продуктов и продаж. Завершающим этапом является сервис, который занимается послепродажным обслуживанием. Основная цель этапа обслуживания - сохранить ценность продукта или повысить его. Предоставление ряда услуг, включая установку, обучение или ремонт, может поддержать или улучшить стоимость конечного продукта или услуги.

Вспомогательные мероприятия поддержат вышеупомянутые основные виды деятельности и помогут повысить эффективность и результативность основных видов деятельности. Вспомогательные виды деятельности можно разделить на четыре основные области, которые могут быть дополнительно уточнены на более подробные данные, на которые влияют атрибуты конкретной отрасли. Четыре основных направления — это закупки, технологическое развитие, управление персоналом и инфраструктура компании. Закупка - это деятельность, связанная с источниками входных данных, например переговоры с поставщиками материалов. Улучшение закупочной деятельности может оказать большое влияние на затраты и качество ресурсов. Технологическое развитие связано с группой мероприятий, которые будут пытаться улучшить продукты и общий процесс. Технологическое развитие происходит в разных формах во всех фирмах и может быть использовано на любом этапе цепочки создания стоимости. Технологическое развитие играет важную роль в достижении конкурентного преимущества во всех отраслях, в некоторых отраслях это важно для выживания на рынке. Управление человеческими ресурсами повлияет на мотивацию и навыки сотрудников, а также на расходы по обучению, найму и подбору персонала. Благодаря эффективному управлению человеческими ресурсами компания может получить конкурентное преимущество. Инфраструктура компании будет отвлечена от других вспомогательных видов деятельности, поскольку она будет поддерживать всю цепочку создания стоимости, а не какую-либо конкретную функцию. Инфраструктура компании будет охватывать области общего управления, финансов, бухгалтерского учета, планирования, юридического сопровождения и взаимодействия с правительством[10].

Цепочка создания стоимости организации является частью более расширенной цепочки создания стоимости, которая называется системой ценностей. Система ценностей представляет собой интеграцию поставщиков, фирм, каналов сбыта и цепочек создания стоимости покупателя. Портер описывает связи между различными цепочками создания стоимости как вертикальную интеграцию. Эти связи ведут себя аналогично различным функциям внутри организации; поэтому все производственно-сбытовые цепочки в системе ценностей влияют на затраты и дифференциацию организации. Например, поставщики будут производить продукты или услуги, а фирма будет использовать их в своей собственной цепочке создания стоимости. Когда поставщики поставляют товары регулярно и пунктуально, компании не нужно вкладывать средства в большие складские помещения, что позволяет снизить затраты. Продукты будут продолжаться в цепочке создания стоимости канала распределения, пока не достигнут цепочки создания стоимости покупателя. Канал распространения может охватывать многие собственные функции фирмы, например, продвижение и рекламу. Связи между различными производственно-сбытовыми цепочками могут принести пользу обеим сторонам и создать возможность улучшить конкурентное преимущество. Связи между производственно-сбытовыми цепочками не являются игрой с нулевой суммой, вместо этого цель состоит в том, чтобы все стороны извлекли выгоду из сотрудничества, и они могли бы развиваться вместе, получая выгоду друг от друга[6].

Поскольку производственно-сбытовая цепочка фирмы является частью более широкой системы ценностей, конкурентное преимущество организации зависит не только от ее собственных функций. Наоборот, зависит также от успеха всей системы ценностей и от того, как конечный потребитель воспринимает всю систему ценностей, а не только цепочку создания стоимости, которую вносит компания[10].

Существует путаница в определении основных компетенций. Компетентность определяется как комбинация навыков и техник, а не отдельных навыков или отдельных техник. Для основных компетенций характерно наличие комбинации навыков и методов, что заставляет всю организацию использовать эти несколько отдельных индивидуальных возможностей. Следовательно, основные компетенции не могут быть основаны на одной способности или едином технологическом ноу-хау, вместо этого это должна быть интеграция многих ресурсов. Оптимальный способ определить основную компетенцию - это рассматривать ее как сумму из 5-15 областей развитой компетенции. Эту систему определений может быть трудно определить многим лидерам, так как им приходится реально воспринимать факты, чтобы указать, какие из них действительно являются основными компетенциями, а какие - только умениями, лежащими в основе компетенций[17].

Как упомянуто выше, не может быть слишком много навыков, чтобы считаться основной компетенцией, поскольку руководители не могут рассматривать все навыки, одинаково важные для компании. Поэтому они должны иметь знания о ключевых областях знаний, которые имеют решающее значение для компании в долгосрочной перспективе. Таким образом, основные ключевые компетенции определены в трех областях. Чтобы рассматривать определенные навыки или технологии в качестве основной компетенции, она должна соответствовать трем областям, включая ценность для клиента, применение на других рынках и дифференциацию конкурентов.

Конкурентная дифференциация является одним из трех основных условий. Компания может рассмотреть вопрос о наличии основной компетенции, если компетенция уникальна и конкурентам сложно имитировать. Это может предоставить компании преимущество по сравнению с конкурентами. Это позволяет компании предлагать более качественные продукты или услуги для рынка, не опасаясь, что конкуренты смогут скопировать их. Компания должна продолжать совершенствовать эти навыки, чтобы сохранить свои конкурентные позиции. Компетентность не обязательно должна существовать в одной компании, чтобы определить ее в качестве основной компетенции. Хотя все компании, работающие на одном и том же рынке, будут иметь равные навыки и ресурсы, если одна компания сможет выполнить это значительно лучше; компания получила основную компетенцию. Вот почему важно проводить различие между существенной компетенцией и базовой компетенцией, необходимой для работы в определенной области деятельности[9].