Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «МИНДАЛЬ»).pdf

Когда руководители компании мотивируют выплатой вознаграждений каждое положительное действие сотрудника, это приводит к тому, что работники перестают воспринимать маленькие поощрения или бонусы, а потом и вовсе не реагируют на виды стимулирования, соответственно качество работы падает, потому что персонал начинает считать, что они достойны большего;

6) Применение «чужих» систем стимулирования труда. Данная ошибка в том, что заимствованная система разработана на основе потребностей персонала другой организации.

Не факт, что данные методы поощрения будут актуальны в данной организации, возможен риск демотивации персонала, ведь у каждого сотрудника свои ценности и желания;

7) «Покупка» лояльности персонала за деньги.

Многие руководители считают, что приверженность и терпимость персонала можно выработать при помощи выплаты только денежных вознаграждений и, как правило, чем больше поощрение, тем лучше. Как показывает практика, данная тактика неэффективна.

Необходимо помнить о нематериальном стимулировании, оно является единственным инструментом формирования лояльности персонала, ведь не всех мотивируют деньги. Отсутствие совершенствования системы мотивации персонала. Бывает, когда менеджеры по персоналу из – за отсутствия мониторинга упускают из вида возникающие проблемы, в ходе чего положительных результатов нет, а с чем это связано понять не могут. Также существуют руководители, которые не совершенствуют систему, потому что считают, что у них и так все замечательно, обратную сторону этого вопроса замечают при низких показателях или росте текучести кадров. Всегда можно все исправить, главное ответственно подходить к своей работе.

Управлять коллективом всегда сложно, но если следовать определенной системе действий, это поможет предотвратить проблемы, а также совершенствовать любой трудовой процесс.

Во втором пункте было рассмотрено управление системой мотивации поведении в организации. Рассмотрев функции, принципы и допускаемые ошибки, можно сказать, что процесс управления является трудоемким процессом в системе мотивации и стимулировании труда. Необходимо знать все нюансы, проводить мониторинг ситуации и совершенствовать систему поощрения, не зависимо от наличия или отсутствия проблем.

Для того чтобы система мотивации была сбалансирована необходимо включать в нее материальные и нематериальные стимулы. Мотивированный персонал всегда будет лояльным, выполнять свою работу качественно и с желанием достигать новых поставленных целей. Замотивированные сотрудники – это локомотив, который приведет организацию к высоким результатам, положительному имиджу и способности всегда быть конкурентоспособным.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИИ В ГИПЕРМАРКЕТЕ ООО «МИНДАЛЬ»

2.1. Анализ управления мотивации поведении в гипермаркете ООО «Миндаль»

Гипермаркет «Миндаль» - крупнейшая федеральная торговая сеть по оптово - розничной продаже игрушек, которая включает в себя 50 магазинов, расположенных в европейской части РФ, на Урале и Западной Сибири. Торговая сеть «Миндаль» была образована в 2005 году.

Идея создания общенациональной сети, специализирующейся исключительно на игрушках, исходила от группы компании «Гранд Тойз» - крупнейшего российского поставщика, вышедшего на рынок в 1998 году. Новый бренд сразу же стал активно позиционироваться на российском рынке, чему способствовала четко выстроенная линия развития - предоставление оптовым и розничным покупателям максимально широкого ассортимента лицензионных и сертифицированных товаров по доступным ценам.

Для этого был выбран формат cash&carry, позволяющий в одном месте и сразу приобрести все, что понравилось клиентам в необходимом для себя количестве и по доступным ценам.

Первый гипермаркет «Миндаль» открылся 20 июня 2005 года в городе Пенза. В этом же году двери магазинов распахнулись в Уфе, Казани и Рязани. В 2006 году появились уже семь центров мелкооптовых продаж, в 2007 году представитель представительства Федеральной торговой сети начали функционировать в 27 городах страны, а к концу 2008 года число магазинов сети уже насчитывало пятьдесят.

В 2008 году в целях расширения географии и зоны присутствия магазинов компании вышла еще на один вектор развития бизнеса - был запущен проект франчайзинг под брендом «Миндаль», в настоящий момент насчитывается двадцать успешно работающих франчайзи - партнеров. Франшиза «МиндальиК» позволяет стабильно зарабатывать деньги и участвовать в социально значимых, общероссийских проектах федеральной торговой сети «Миндаль», делая жизнь детей радостной и интересной.

Головной магазин и офис находится в Тольятти. Гипермаркет «Миндаль» в Тюмени открылся не так давно, но пользуется большим спросом. С октября 2007 г. компания является действительным членом Национальной ассоциации игрушечников России - крупнейшей организации, объединяющей ведущих производителей и операторов игрушек в нашей стране. Основная миссия компании – дарить радость детям.

В гипермаркетах «Миндаль» представлены более 15 000 наименований игрушек, широкий ассортимент развивающих игрушек для малышей, игрушки для мальчиков и девочек, а также большая коллекция настольных и подвижных игр для отдыха всей семьей.

В компании присутствует линейная структура управления. Организационная структура гипермаркета ООО «Миндаль» в Тюмени представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления

Ситуация с кадровым вопросом не такая оптимистичная, как с расширением торговой сети в России. По данным 2018 года в гипермаркете ООО «Миндаль» в Тюмени работает 15 человек.

На данный момент штат ООО «Миндаль»имеет две свободные вакансии. В представленной ниже таблице можно проанализировать динамику численности кадров.

Таблица 2.1 Численность кадров за 2015-2018 гг.

По данным видно, что большая текучесть была в 2015 году в связи с сокращением штата организации. В последующих годах увольнение персонала было по собственному желанию. Списочную численность гипермаркета ООО «Миндаль» и удельный вес за 2017 – 2018 года можно рассмотреть в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура персонала гипермаркета ООО «Миндаль» за 2017 – 2018 гг., %

Данные персонала по образованию и возрастной категории представлены в таблице 2.3, что позволяет определить качественный состав трудового коллектива.

Таблица 2.3 - Качественный состав персонала предприятия по образованию и возрасту

По данным таблиц видно, что в структуре персонала количественное изменение происходит в категории рабочих.

В качественном составе преобладают сотрудники с высшим и средне специальным образованием, возрастная категория персонала до 50 лет. Для выявления причин неэффективности управления мотивацией поведении в гипермаркете ООО «Миндаль» был применен метод анализа, а также способы опроса и анкетирования сотрудников.

Для полноценного анализа управления мотивацией поведении в гипермаркете ООО «Миндаль» необходимо рассмотреть систему вознаграждения персонала. В первую очередь был проведен опрос персонала и руководителя, с целью выявления применения видов мотивации для сотрудников в организации. Результаты опроса представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Результаты опроса

Ответы персонала и руководителя разошлись в одном пункте. Исходя из опроса, можно сказать, что в гипермаркете ООО «Миндаль» для мотивации сотрудников применяется узкий спектр стимулов. В ходе выявления причин неэффективности управления мотивацией в поведении были проанализированы документы ООО «Миндаль».

Проведя анализ документов гипермаркета видно, что некоторые положения нуждаются в доработке и совершенствовании. Опрос и анализ документации позволил увидеть полную картину управления мотивации поведении.

Система начинается с определения «вознаграждение персонала», тем самым можно понять, что организация подразумевает под этим понятием:

- описаны элементы материального и нематериального вознаграждения;

- прописаны формулы, по которым рассчитываются премии, добавки к зарплатам;

- определены и прописаны показатели для получения вознаграждения;

- система мотивации описана, в общем, отсутствует разграничение по должностям;

- существует подведение месячных итогов и выбор лучшего продавца – консультанта;

- применяются стандартные методы поощрения и система оплаты труда;

- четко прописаны все пункты, а так же указано, что с системой вознаграждения должны ознакомиться все сотрудники гипермаркета;

- написано кто отвечает за контроль и оценку работы сотрудников;

- программа написана с учетом того, чтобы она была понятной всем сотрудникам;

- в 2018 году приняли нововведение для продавцов – консультантов, для получения премиальной части необходимо выполнять поставленные планы, иначе сотрудник получит только оклад.

Новое правило скорее демотивирует персонал и увеличит процент текучести; в целом программа написана кратко и включает в себя важные на их взгляд аспекты. Как видно из описания утвержденная система мотивации довольно краткая и не содержит уточняющих моментов.

Способы поощрения и оплаты труда стандартные, отсутствует индивидуальность системы и ее соответствия с персоналом организации. Можно сделать вывод, что на этапе разработки системы были допущены ошибки, тем самым в процессе управления мотивацией руководитель сталкивается с определенными проблемами.

Этап управления мотивации поведении персонала в гипермаркете ООО «Миндаль» является ежедневным, но не детальным процессом, а именно:

а) Проведение утренней планерки с напутственными словами на продуктивный день;

б) Информированность персонала о новых целях и задачах;

в) Руководитель контролирует трудовую деятельность персонала;