Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «МИНДАЛЬ»).pdf

г) Подведение итогов месяца и выбор лучшего сотрудника;

д) Осуществление похвалы и взаимопомощи;

е) Мониторинг уровня мотивации персонала и улучшение ситуации при помощи нематериальных факторов.

Руководитель организации может совершенствовать только нематериальную часть мотивации труда, материальную сторону корректирует, изменяет головной офис, исходя из финансовых ресурсов компании. Как правило, такое положение дел приводит к неэффективности управления всей системой мотивации, что подтверждают показатели текучести кадров.

Трудовой коллектив в гипермаркете ООО «Миндаль» делится на две части:

а)Руководитель и специалисты – данную категорию персонала можно назвать устойчивой, сотрудники работают в организации от 5 до 8 лет. Как правило, система мотивации труда не влияет на сотрудников, ихустраивает оплата труда, в дополнительных бонусах они не нуждаются, так как их работа не связана с количественными показателями,

б)Рабочие – данная категория персонала характеризуется постоянной текучестью и сменностью. У них периодически меняют или сокращают оплату труда, система мотивации стандартная, отсутствуют стимулы, ради которых персонал зала достигали бы поставленных целей. В соответствии с тем, что оплата труда и мотивация низкая, сотрудники находят новую работу и не думая, уходят из организации.

В сфере торговли основным стимулом для качественного выполнения работы служат деньги, а главным ресурсом являются продавцы, консультанты, кассиры, отсюда можно сделать вывод, что разработка системы мотивации должна быть направлена на данную категорию персонала.

В гипермаркете ООО «Миндаль» с 2012 – 2015 год существовала партнерская стратегия, она характеризовалась большой текучестью. С 2016 года в организации образовалась идентификационная стратегия, кадровая ситуация стала стабилизироваться, текучесть персонала снизилась на 15,4%. На данный момент корпоративная стратегия компании характеризуется стратегией умеренного роста.

В гипермаркете ООО «Миндаль» наблюдается закрепление персонала и его стабилизация, а так же отсутствует потребность в работниках высшей квалификации. Так же стоит отметить, что в организации степень риска в работе компании сравнительно невысока.

Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам. В подборе руководителей делается упор на опытных людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты труда. В целом стратегия компания направлена на стабилизацию персонала и увеличения прибыли. А система вознаграждения направлена на поддержание поведении в организации. Можно сделать вывод, что стратегия вознаграждения не поддерживает стратегию организации.

Для достижения эффективного управления системой мотивации и качественной работы от персонала необходимо, чтобы кадровая стратегия, корпоративная и система вознаграждения были взаимосвязаны, только в этом случае можно достичь высоких результатов, повысить финансовые показатели и приобрести конкурентоспособные факторы.

Таким образом, в первом пункте второй главы был проведен анализ управления мотивацией поведении в гипермаркете ООО «Миндаль». Можно сделать следующий вывод: на этапах разработки системы мотивации, согласования стратегии на единую цель были допущены ошибки, вследствие чего система вознаграждения неэффективная.

Для того чтобы управление системой мотивации труда было результативным, необходимо проводить мониторинг на каждом этапе и исправлять ошибки сразу, избегая ухода сотрудника из организации.

2.2. Изучение проблемы эффективности управления мотивацией поведении в гипермаркете ООО «Миндаль»

Для более детального изучения проблем в управлении мотивацией поведении в ООО «Миндаль» было проведено исследование, включающее десять вопросов с вариантами ответов.

В исследовании участвовали 14 сотрудников ООО «Миндаль». Анкета представлена в приложении 1.

Проанализировав ответы сотрудников, получились следующие результаты. Первый вопрос: «Как давно Вы работаете в компании?»

Рисунок 2.2 – Структура стажа сотрудников организации, %

По данным видно, что в организации существуют как новички, так и сотрудники, которые работают свыше 5 лет. Это показывает, что в компании происходит стабилизация персонала, из которых 35,7% специалистов и 64,3% рабочих.

На вопрос: «Удовлетворены ли Вы своей работой?» сотрудники ответили:

а) 42,9% - удовлетворены,

б) 50% - не удовлетворены,

в) 7,1% - затруднились ответить.

Большинство персонала не удовлетворены своей работой, это может приводить к некачественному выполнению своей работы.

На вопрос нравится ли им стиль управления руководителя, персонал разделился на две равные части, 50% - ответили, что довольны, 50% - не довольны.

Данные результаты говорят о том, что половина персонала считают подход руководителя к управлению неэффективным, и это необходимо исправлять для избежание роста текучести кадров.

На четвертый и пятый вопрос сотрудники ответили одинаково. Объединенный вопрос: «Считаете ли Вы систему мотивации «прозрачной» и эффективной?»

Рисунок 2.3 – Эффективность мотивации, %

Из ответов персонала можно сделать вывод, что система мотивации является для них не понятной и не приносит эффективных результатов. Персонал по пятибалльной шкале оценил свою замотивированность и желание достигать поставленных целей.

Результаты показали, что большинство сотрудников считают себя не замотивированными, что говорит о неэффективном управлении системой мотивации. После чего персонал выделил факторы, которые их мотивируют для качественного выполнения должностных обязанностей.

Лидирующие места в факторах мотивации у персонала являются заработная плата, а также благоприятный морально – психологический климат в коллективе. Факторы распределены в порядке убывания, что позволяет отследить интересы и мотивы персонала. Исходя из результатов на второй вопрос, ответы на последний вопрос были очевидны. «У Вас появилась возможность сменить место работы на более удачный вариант. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?».

Рисунок 2.4 – Желание сотрудников сменить рабочее место, %

Данные показали, что половина сотрудников при выгодном предложении о работе рассмотрят его и возможно уйдут туда, где больше возможностей и заработная плата.

Таким образом, на основе результатов исследования и анализа управления мотивацией поведении персонала можно выделить следующие проблемы:

1. Отсутствие общей цели у стратегии вознаграждения и стратегии организации,

2. Неэффективная система мотивации поведении, которая привела к низкому уровню мотивированности персонала,

3. Неверный стиль управления персоналом.

Выявленные проблемы влияют на эффективность управления системой мотивации труда.

В процессе создания системы мотивации поведении на каждом этапе были допущены определенные ошибок. Мониторинг необходим не только на этапе внедрения и управления системой вознаграждения, но и на этапах разработки и утверждения, тем самым можно избежать неприятных ситуации в будущем, а за место отрицательных результатов получать положительные.

На основе анализа и исследования можно сделать следующий вывод: организация использует человеческие ресурсы для достижения стратегических целей, не отдавая ничего взамен.

В торговой сфере функционирование по такому принципу приведет к текучести кадров, некачественной работе, снижению финансовых результатов и потери способности быть конкурентоспособным среди других предприятий.

Для достижения высоких результатов, необходимо учитывать потребности персонала и давать возможность их реализовать, только тогда, когда сотрудник будет чувствовать взаимовыгодные трудовые отношения ситуация изменится в лучшую сторону.

Таким образом, во втором пункте второй главы были изучены проблемы эффективности управления мотивацией поведении в ООО «Миндаль».

При помощи проведенного исследования и анализа выявлены четыре проблемы в управлении мотивации и стимулировании поведении. Ответы сотрудников и показатели текучести говорят о том, что необходимо совершенствовать данную систему и выбирать новый стиль управления, который поможет избежать проблем в будущем.

Для решения выявленных проблем в гипермаркете ООО «Миндаль» необходимо предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией поведении.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИИ В ГИПЕРМАРКЕТЕ ООО «МИНДАЛЬ»

В ходе исследования и анализа управления мотивации поведении в ООО «Миндаль» было выявлено четыре причины неэффективности данной системы.

Целью совершенствования процесса управления мотивацией поведении в гипермаркете ООО «Миндаль» служит обеспечение эффективности поведении в организации, поддержание конкурентоспособности, увеличение финансовых показателей и развитие компании.

Проведенное исследование позволяет внести предложения по улучшению системы управления мотивации поведении в гипермаркете ООО «Миндаль»:

1.Установление взаимосвязи стратегии вознаграждения и стратегии организации, формирование общей цели, к которой необходимо стремиться. Мероприятия: определение целей у стратегии вознаграждения и стратегии организации, установление взаимосвязи между ними.

Для получения эффективных результатов необходимо выбрать идентификационную стратегию и стратегию вознаграждения, которая будет направлена на достижения целей и удовлетворения потребностей персонала. Обе стратегии направлены на развитие организации и сотрудника. Внедрение данных стратегии позволит компании удовлетворить потребности персонала и достичь стратегических целей организации.

Общая цель позволит установить эффективное функционирование. Сроки реализации данных мероприятий в течение 5 дней;

2.Пересмотр системы мотивации поведении, разработка новых нематериальных стимулов, с учетом мнения сотрудников организации. Мероприятия: в первую очередь необходимо провести тест В.И. Герчикова для выявления мотивирующих факторов у персонала.

Результаты теста позволят определить не только нематериальные стимулы, но и мотивационный тип персонала. После полученных данных необходимо разработать и внедрить новую систему мотивации поведении, в которой будет учитываться специфика организации, мнение сотрудников и их мотивационный тип.

Процесс необходимо выстраивать таким образом, чтобы нематериальные стимулы были дополнением к денежному вознаграждению. Например: установление оклада и премиальной части, совокупность которых сможет покрыть необходимые потребности сотрудника, затем к материальной части добавить нематериальные стимулы, которые являются эффективными с точки зрения сотрудника, что позволит повысить уровень мотивированности персонала и увеличить эффективность управления системой вознаграждения. Сроки реализации данных мероприятий в течение двух недель;

3.Выбор нового стиля управления, который принесет положительные результаты.

Мероприятия: необходимо проанализировать более детально стили управления. В данной организации наиболее подходящим стилем управления может стать ситуационное лидерство.

Новый стиль управления поможет контролировать функционирование поведении, а также использовать различные стили в зависимости от имеющихся управленческих ситуаций. После этапа внедрения необходимо осуществлять мониторинг эффективности работы при применении нового стиля управления. Сроки реализации данных мероприятий в течение одной недели; Применив данные предложения на практике, управление мотивацией станет эффективным процессом.

Управление процессом вознаграждения персонала в гипермаркете ООО «Миндаль» необходимо расценивать, как совокупность действий, которые направлены на эффективную трудовую деятельность персонала, увеличение лояльности у сотрудников.

Рекомендации по совершенствованию управления мотивацией поведении в гипермаркете ООО «Миндаль» приведут к следующему результату:

1. Социальный эффект а) Персонал организации станет активнее и качественнее выполнять трудовые обязанности, достигать поставленных целей, сохранится положительный морально – психологический климат в коллективе, повысится лояльность персонала, а также возрастет уровень мотивированности сотрудников в гипермаркете ООО «Миндаль».