Файл: Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в деятельности организации).pdf

Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также со средой, в которой она осуществляется.

Вторая группа факторов мотивации, вызывающих положительные эмоции по отношению к работе и связанных с деятельностью, выполняемой индивидами: связана с характером и сутью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержания работы¹⁶.

Гигиенические факторы, как видно, соответствуют физиологическим потребностям герцога. "Гигиеническая" внешняя среда и справедливая политика управления могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать сотрудников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда он считает их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу считает, что если менеджер позволит работнику удовлетворить одну из этих потребностей, он будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая:

А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение человека. Чтобы эффективно использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность определить и уточнить, что они предпочитают. (таблица 3)

Таблица 3

Традиционная теория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак Грегора и теория Z- Уильяма Оучи

¹⁶ Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2016. С. 98.

Продолжение таблицы 3

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением¹⁷:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Это означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени

¹⁷ Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. С. 145.

удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости объясняет, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение своих целей. Теория справедливости: - люди субъективно определяют соотношение вознаграждения и усилий, а затем связывают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то человек считает, что его коллега получил больше вознаграждения за ту же работу, тогда он испытает психологический стресс. Например, один работает на новом оборудовании, а другой на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого - другое. Или, например, менеджер не предоставляет работнику работу, соответствующую его квалификации. Или не было доступа к информации, необходимой для выполнения работы и т. Д.

Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затраченных усилий, либо попытавшись изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не платят больше, чем другие, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться увеличить свое вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на том же уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди думают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если они считают, что им переплачивают, они менее склонны менять свое поведение и деятельность. Люди устанавливают критерии справедливости. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, личностно-психологическое или социально-психологическое. Например, заработная плата регулируется в Японии (нет вопросов о справедливости).

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Некоторые организации пытаются решить проблему, когда сотрудники чувствуют несправедливую оценку своей работы, сохраняя сумму выплат в секрете¹⁸.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в

¹⁸ Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2015. С.145.

том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Из этой главы следует, что теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

1.3 Мотивация подчиненных

Согласно “Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того ,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

· чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

· отсутствие психологической и организационной поддержки;

· недостаток необходимой информации;

· недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

· отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

· неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;

· некорректность оценки подчиненного руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

На этом этапе появляются симптомы стресса, который начинает испытывать новый сотрудник. Это результат путаницы. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему его работа не ладится. Он спрашивает себя, связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с его работой.

Состояние работника пока не влияет на производительность труда. Он легко контактирует с коллегами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стресс работника.

Вторая стадия-раздражение.

Противоречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Здесь он преследует две цели: первая - проявить себя с лучшей стороны, а вторая - подчеркнуть бездеятельность руководства на его фоне.

Третий этап - подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться, кто виноват в его трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргу ментированно доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в сокрытии от коллег и начальника управления информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество работы остаются нормальными.

Четвертый этап-разочарование.

На данном этапе восстановить подорванный интерес к работе гораздо сложнее, чем на других этапах. Производительность труда снижается до минимально допустимого. Но на данном этапе сотрудник не потерял последнюю надежду.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он считает, что если “ведет себя плохо”, то начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятый этап-это потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является то, что работник подчеркивает границы своих обязанностей, сужение их до возможного минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а потом “выкинуть” плохое настроение на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестой этап-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует реакции со стороны работника. Он либо переедет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескивание” скрытого чувства недовольства всего коллектива.