Файл: Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в деятельности организации).pdf

9) ответственность за нарушение трудовой дисциплины;

10) поощрения за успехи в работе.

В процессе изучения эффективности управления персоналом на предприятии и при опросе специалистов предприятия были отмечены следующие недостатки:

Организация системы управления персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает деятельность предприятия в полном объеме.

Компьютерные технологии не используются в полной мере для выполнения функций анализа использования персонала как на этапе планирования, так и в процессе контроля за их осуществлением.

Расчетно-аналитический метод планирования недостаточно учитывает влияние всех изменяющихся экономических условий на деятельность предприятия и не обеспечивает их достоверность

Необходимость согласования плановых документов с руководством холдинга не позволяет принимать необходимые решения для обеспечения повседневной деятельности предприятия.

Отсутствие регулярного мониторинга и контроля показателей, влияющих на морально-психологический климат в коллективе, состояние производственной дисциплины и социальные условия персонала на предприятии, не позволяет реагировать на изменения ситуации и принимать продуктивные управленческие решения.

В процессе управления персоналом в большей степени используются методы материального стимулирования, а методы морального стимулирования - очень мало. Основным методом оплаты труда на предприятии является разнообразие форм системы премирования, которая не в полной мере обеспечивает стимулирование персонала.

Всевозможные премии, надбавки и надбавки утратили свою стимулирующую роль и стали, по сути, механическим повышением тарифных ставок и должностных окладов, как правило, не связанных с результатами труда.

Улучшение условий труда и разработка стимулов повысят производительность труда.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ НАД АКТУАЛЬНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АО «НПО АВТОМАТИКИ ИМЕНИ АКАДЕМИКА Н.А.СЕМИХАТОВА»

3.1 Совершенствование системы мотивации труда персонала

Новая система повышения мотивации персонала, отвечающая текущему уровню развития компании и рыночным условиям, должна основываться на методах морального и материального интереса и принципах карьерного роста сотрудников. Дополнительные социальные гарантии и льготы, служащие элементом стимулирования работников к повышению квалификации и продвижению по карьерной лестнице, имеют большое значение в мотивации деловой активности персонала. Высокая эффективность комплекса мотивации персонала на предприятии может быть достигнута путем создания четкой системы мотивации, в основе которой лежит:

- продуктивность (мотивация, направленная на повышение эффективности работы персонала);

- социальная защита и стабильность (зарплата, система социального обеспечения);

- корпоративные (предполагает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

Производительность труда в системе мотивации тесно связана с социальной защитой работников и стабильностью персонала. Ключевыми моментами здесь являются заработная плата, система социальных гарантий.

Компоненты заработной платы:

- тарифная часть заработной платы (оклада);

- доплаты и надбавки, предусмотренные трудовым законодательством;

- ежемесячная премия за основные результаты хозяйственной деятельности;

- вознаграждение за выслугу лет;

- единовременное вознаграждение по итогам года;

- одноразовые бонусы.

Единая схема оплаты труда работников, обеспечивающая реализацию принципа равной тарифной оплаты за равный труд (при обслуживании оборудования равной мощности, выполнении работ равной сложности и др.)), основывается на соответствии квалификационных категорий (групп) по действующему единому тарифу и квалификационному справочнику профессий работников (итп) уровням оплаты труда работников.

Единая схема позволяет дифференцировать тарифные ставки (оклады) в два этапа в пределах разницы тарифных коэффициентов. Учитываются следующие факторы (в рамках одного этапа оплаты):

- опыт;

- образование (квалификация);

- степень сложности и ответственности работы;

- индивидуальные качества работника (инициативность, квалификация, развитие смежных специальностей и сочетание профессий, расширение сферы услуг и др.).

Система ежемесячных премий направлена на общую эффективность предприятия в целом, что не является мотивирующим фактором.

Разовые премии за выполнение особо важных задач наиболее полно оценивают вклад отдельного сотрудника в конкретный результат, но их доля незначительна (1,5-2%).

Второй компонент-это система социальных гарантий и социального пакета. Практика показывает, что большинство кандидатов, претендующих на работу заинтересованы не только в зарплате, но и в дополнительных льготах и гарантиях. Экономические стимулы используются в системе социальных гарантий на предприятии:

- финансовая помощь на реабилитацию и лечение;

- материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

- поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения.

Однако необходимо также учитывать и неэкономические стимулы. Среди них:

- беспроцентный кредит на образование, повышение квалификации;

- беспроцентный кредит на улучшение жилищных условий;

- компенсационные выплаты за использование личного авто в рабочих целях, личных мобильных телефонов и т. д.;

- предоставление средств связи (мобильные телефоны);

- льготное страхование работников от несчастных случаев, страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.

В какой-то момент все вышеперечисленные стимулы утрачивают свою первоначальную ценность для персонала. Сотрудники по-прежнему работают хорошо, но необходима новая система ценностей. Такая система может включать слово "корпоративизм", что означает формирование системы внутренних отношений и возможность построения деловой карьеры.

Система внутрикорпоративных отношений на предприятии складывается из горизонтальных связей между отделами и культурными мероприятиями, включающими бесплатные посещения всей команды совместно с членами семей театров, клубов, организацию праздников, детских праздников, коллективный отдых, организацию спортивно-оздоровительных мероприятий и экспедиций, участие сотрудников в спортивных соревнованиях.

Деловая активность персонала связана с выполнением основных профессиональных функций. С первых дней работы в организациях, задействованных в этом процессе, вам необходимо ознакомиться со списком услуг, организаций и технологий, используемых для изучения принципов работы компании, то есть получить необходимые знания и навыки, необходимые для нового рабочая обстановка. Для этого вам необходимо организовать тренинг:

- обучение новых сотрудников и переподготовка работающих специалистов;

- содействие профессиональному развитию сотрудников путем организации обучающих семинаров;

- аттестация кандидатов на работу и всего персонала в процессе его деятельности.

Система обучения персонала компании должна развиваться в двух направлениях.

Во-первых, развитие персонала осуществляется внутри организации. Формы очень разные - от посещения тематических конференций и тренингов по основным видам деятельности, семинаров с участием специалистов сторонних организаций до конференций, проводимых другими организациями на нашей базе. Такое обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к меняющимся условиям предприятия.

Во-вторых, обучение персонала за пределами предприятия. Эта форма обучения включает в себя:

- обучение работников в образовательных учреждениях с полной или частичной оплатой за счет средств предприятия;

- развитие персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются компанией;

- получение практических навыков работы с клиентами во время подачи заявки.

Эта процедура позволяет сотруднику начать карьеру с первых дней работы на предприятии. Планирование карьеры заключается в том, что с момента вступления работника в организацию и до предполагаемого увольнения существует систематическая горизонтальная и вертикальная система продвижения по службе или должности. Через некоторое время сотрудник сам становится наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам прямо на рабочем месте и проводя тренинги во время лекций и семинаров. Он повысил свой статус в компании, увеличив таким образом размер финансовой компенсации, применяемой к ней или неэкономических льгот и стимулов.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к работе, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров. Менеджер внезапно обнаруживает, что ему нужно вдаваться во все детали любого бизнеса, который ведут подчиненные, которые не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы предотвратить потерю потенциальной прибыли, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Чтобы эффективно управлять таким дорогим ресурсом, как люди, руководителю необходимо определить определенные рабочие параметры, назначенные подчиненным, изменение которых может повлиять на психологические состояния исполнителей, мотивируя и демотивируя их. Хорошо продуманная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, чувство личного вклада в продукт. Человек - это социальное существо, а это значит, что чувство принадлежности может вызвать у него глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет реализовать себя как личность.

Любое обучение персонала выгодно, только если сотрудники в результате решают насущные проблемы организации. Поэтому программа обучения должна основываться на принципе «подготовка к заданию».

Необходимость обучения на предприятии часто возникает из-за срочной необходимости реформ. Практика «сначала вступать в бой, а потом побеждать». ..- обычно это приводит к печальным результатам. Лучше сначала переучиться, а потом уже начинать переподготовку.

На практике принято начинать с плана реорганизации. Переподготовка проходит одновременно с внедрением инноваций. Таким образом, реформаторы создавали препятствия для себя (и для всех) быстрее, чем проводили реформы.

Кроме того, проблема с этими упражнениями заключается в том, что они не охватывают весь спектр инноваций, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе. В частности, нет коллективного обучения работе с компьютерными программами, которые доставляются на завод для работы. Впоследствии каждый из сотрудников, столкнувшись с проблемами программы, звонит в материнскую компанию и консультируется с разработчиком. В то же время по телефону объяснить, что было не так или что было сделано раньше, гораздо сложнее, чем при прямом общении. Кроме того, это увеличивает расходы организации на проведение переговоров на большие расстояния.

Обязательное обучение по компьютерным программам, подкрепленное приказом руководства, а также материальными стимулами к освоению новых методов работы. Разработка новых методов позволит не только автоматизировать и ускорить работу различного уровня исполнителей, но и повысить рентабельность и качество услуг.

Обучение должно учитывать начальный уровень знаний каждого сотрудника. Если сотрудник понятия не имеет, где включен компьютер, он не сможет освоить работу в программе без предварительного курса компьютерной грамотности.

Помимо внутреннего обучения, персонал должен также направляться на различные курсы и программы обучения, организуемые третьими сторонами, в том числе министерские программы, разработанные специально для сотрудников BHI по различным специальностям, с учетом специфики работы.

Также не стоит упускать из виду непрофильные курсы для бухгалтеров, юристов, HR и других специалистов, организованные в связи с изменениями в законодательстве. Поэтому необходимо уделять особое внимание существующим возможностям профессионального развития и обучения сотрудников в соответствии с актуальными проблемами предприятия: анализировать рынок образовательных услуг, формировать бюджет на обучение, подбирать необходимые курсы обучения на основе бюджет и отправить сотрудников, которые нуждаются в обучении для них.